咨询实施方法10种方法论组织建模中高层培训nc6实战案例方案思路v.pptxVIP

《用友NC6组织建模实战案例》——方案思路——2014年11月用友咨询实施用友网络科技股份有限公司集团企业令海内之势，如身之使臂，臂之使指，莫不制从。——《资治通鉴 卷十四》目录概述1简介与目标学习要求主要内容2组织建模方案制定过程集团管控模式概述不同管控模式下的组织设置NC6集团多组织建模案例总结3概述简介：分析三种战略模式和管控模式特点；针对各种模式介绍NC6财务、HR、供应链（采购、销售、库存）等组织的典型设置。目标：掌握集团三种战略模型及相应的三种管控模型的含义和特点；理解各模式下集团总部的功能和价值；理解并掌握不同模式下的典型组织设置。学习要求：对业务解决方案的制定有深入理解；对客户需求分析和流程优化有一定掌握。收集身边集团企业、以往项目中所服务的集团企业客户的组织架构。比较分析各自的集团管控特点。目录概述1简介与目标学习要求主要内容2组织建模方案制定过程集团管控模式概述不同管控模式下的组织设置NC6集团多组织建模案例总结3组织建模方案制定过程了解集团总体业务板块情况用户可能存在多个组织结构树。与不同部门沟通获取不同的组织结构或组织间关系1.了解现有组织情况了解集团了解用户现有组织结构尤其是跨公司的业务了解各业务在集团内各单位间的协作关系2.建立初步方案所有法人公司都是业务单元基于现有法人组织先搭建一个组织结构根据各业务角度的组织结构对法人结构进行增补，形成初步方案组织建模的过程是反复推导的过程，往往是一个业务推完，再推另一个业务时如果有调整，回过头来要重新推导已推导完成的业务3.找出关键业务问题 整理与组织建模相关的业务问题 针对各业务问题找出解决方案，调整组织方案4、针对问题分析、推演出最终方案分别按不同业务要求对方案进行验证及调整，得到最终方案与集团各业务部门沟通可以获得不同的组织关系与财务部门沟通：股权控制关系、财务报告汇报层级结构 、财务统计汇总结构（可能按不同目的有多个）、逐级合并报告结构与HR部门沟通：人力资源组织管理结构、企业行政管理及汇报关系结构 与销售部门沟通：销售网点、销售渠道等与资金集中管理部门沟通：资金清算层次结构、资金计划汇总上报结构、资金结算业务委托关系、资金上收下拨层次关系等与采购部门沟通:……组织建模方案思路——如何抽象搭建业务单元树集团、业务单元的认定错误则后续业务不能跑通集团的设定：是否设定集团要看会有哪些跨集团的“事”要做业务单元的设定：业务单元的设计比较复杂，是否要设为业务单元要考虑各业务领域的业务流程是否可以跑通，因此，当考虑的业务领域越少，则业务单元越好建如只考虑上财务核算系统，则按财务核算角度建业务单元即可如要考虑上财务核算、HR、供应链、管理会计等系统，则分别要考虑财务、HR、供应链的业务是否可以顺利跑下来大部分业务产品的功能是不能跨集团处理大部分业务产品的查询统计是不能跨集团处理模板、流程、预警等配置不能跨集团可以跨集团处理业务：资金可以跨集团的查询统计：报表、合并、预算初步判定：是否是法人公司？（是?建业务单元）是否要有独立的核算账？（是?建财务组织）多方位分析：政策、基础数据：各业务的政策、基础数据是否可以按这些业务单元隔离？（否?按谁隔离就要建业务单元）系统管理权限：有独立建立用户、分配权限的用户的组织机构建立为业务单元虚节点：对于组织数量非常大的情况，可以考虑建立虚节点，让组织结构看起来“好看”些组织建模方案思路——如何建组织结构业务单元的结构以行政管理关系为主搭建可以根据美观等要求进行微调报表、预算的结构跨集团任意搭建业务单元的设计可以不考虑报表、预算的结构，这些结构可以自己定义虚节点、自己选择业务单元、部门等不同组织类型的组织合并结构、股权投资关系股权投资关系基于法人公司建立不敏感业务单元的结构，自动任意搭建结构资金结构业务清算上下级关系：在业务单元上指定资金管理结构：另外搭建，任意多个，资金计划上报下发、资金上收下拨调度其他的结构各业务领域都有自己的结构，如利润中心，需要分别了解各业务领域的组织关系可跨集团建立，其他结构不能跨集团组织建模方案思路——其他如何建业务委托关系根据业务流程分析后，搭建业务单元之间的关系管理会计利润中心+成本中心结构管控范围——管理会计政策执行范围成本域——成本计算范围目录概述1简介与目标学习要求主要内容2组织建模方案制定过程集团管控模式概述不同管控模式下的组织设置NC6集团多组织建模案例总结3集团三种战略模式相关多元化战略无关多元化战略一体化战略战略动因分散风险平衡财务资源较快战略转移速度关键因素 资本运营能力资金筹集能力风险控制能力战略动因战略协同产生竞争优势价值链上的战略匹配带来的成本节约关键因素 管理协同技术协同生产协同营销协同前向一体化：节约经营成本提高销售效率树立品牌形象后向一体化：降低采购成本控制生产过程塑造差