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淘汰传统模式-组织创新(下) 二、经典的组织设计原则质疑 在进行传统科层组织设计方面，已形成了一些经典的设计原则，被认为是在组 织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的 那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可 以为进一步的组织创新提供理论依据。 1.分工原则 分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工，它 是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单 独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全 部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分 工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。 这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业 没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反， 过细的分工可能导致非效率. 在劳动分工程度的某一点上，由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的 经济优势。 在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围，而是要通 过“合工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项 完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中去，虽然有背于分工原 则，但也是一种有效的偿试。 2.职权原则 所谓职权原则是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组织的权力系 统。 职权原则隐含一个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质 上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉，管理者都是充满权威的， 他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现实，并非如此，一 个人不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个在组织中所处的 地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不 现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力概念的一个要素，与一个人在组 织中所居职位相联系的正式职权，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而 已。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵 向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第一，一个人在组 织中晋升得越高(反映职权的提升)，他与权力核心的距离就越近；第二，未必 需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不 往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权 与分权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里的决策权实际上是组织中正式 的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自 职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权 与分权原则，实际上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权 原则是危险的，还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以 及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。 3.统一指挥原则 统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该 向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各个主管的 冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。 但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由 于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发 挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。 另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的 不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况 下，放松统一指挥原则可能是有益的。 4.控制幅度原则 经典的控制幅度原则认为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。 尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度 (通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅 度，构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑： 其一，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管 的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实 际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是“沟 通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立在