安达信绩效管理体系培训.pptVIP

平衡分数卡 示例 2001安达信公司版权所有 第六十页，共七十六页。 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务及营运方面的专家 单独地对每个指标大类进行打分 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 计算各指标大类 的权重 最后统计各指标 的分数 以算术平均确定各绩效评价指标的权数 先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难 分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性 2001安达信公司版权所有 第六十一页，共七十六页。 我们的工作方法--平衡分数卡 示例 2001安达信公司版权所有 第二十八页，共七十六页。 针对的问题 设计方法 效果 我们的解决方法 对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程 被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求 。 对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量办法。 公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效表现。 增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀比的现象。 一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益的积极性。 建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在公司上下进行沟通，正确引导员工对于考核的态度。 在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标——“协作完成收入额”，由公司高级管理层根据具体情况来决定该指标的权重、实际得分等。 2001安达信公司版权所有 第二十九页，共七十六页。 针对的问题 设计方法 效果 我们的解决方法 公司对不同业务部门（除营业部）的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标，没有充分考虑到各部门不同的业务性质、战略地位及工作条件等。 避免了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进行考核。 业务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地位。 多种考核指标相结合，减少了对不同业务部门之间考核不合理的现象。 综合考虑业务部门的考核指标。不仅考核业务部门的财务表现（如：“利润增长率”），也对其客户市场、员工发展等方面（如：“客户满意度”、“人均培训时间”）进行全面的考核。 区分对待不同的业务部门，设计不同的指标。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对其财务方面的考核主要是“利润完成率”等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，则还要同时考核其“收入增长率”等，以评估其业务的发展情况。 2001安达信公司版权所有 第三十页，共七十六页。 针对的问题 设计方法 效果 我们的解决方法 营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的发展阶段、市场环境、历史因素、竞争情况和居民收入等因素考虑欠周到。 考核营业部的指标更加完整。 因为不同营业部的同一指标权重不尽相同，因此体现了公司对不同营业部的政策。 减少了不同地区、不同营业部之间考核不公平的现象。 综合考虑营业部业务指标和管理指标两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同时考核其是否遵守公司内外的有关规定、是否达到一定程度的客户满意度等。 结合不同规模、不同地区营业部的实际情况设计客观的考核制度，适当调整各营业部的各项指标权重，如对于成熟期的营业部应主要考核其“利润完成率”，对于成长期的营业部应考核其“利润增长率”，而对于初创期的营业部应主要考核其在当地的“市场占有率”。 2001安达信公司版权所有 第三十一页，共七十六页。 针对的问题 设计方法 效果 我们的解决方法 绩效管理和市场实际情况及公司战略之间缺乏紧密的连接，不能及时根据市场和公司战略的变化调整对部门的考核方法。 在部门绩效管理中反映了公司战略的要求，从而有助于战略目标的实现。 能够及时针对变化多端的证券市场做出必要的调整，使绩效评估更加符合实际情况，增加考核的公正性。 加强了员工的认同感，有助于增强人才的竞争力。 公司的绩效评估委员会将以每年证券市场的实际情况为基础，综合考虑年