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第十二章 进度控制 例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则： 工期进度=9周/24周=37.5% 项目计划完成程度=100万/300万=33.3% 而实际完成程度=90万/300万=30% 至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90% 第十二章 进度控制 四、总工期预测 在分析每个工程活动进度状况的基础上，可以采用关键线路分析的方法确定各项拖延对总工期的影响。因为各工程活动在网络中所处的位置(关键线路或非关键线路)不同，所以它们对整个工期拖延的影响也不同。 总工期预测属于工期目标偏差分析的工作，是进度控制的一个关键职能。通过预测工程项目完成日期，并与目标工期进行比较，以发现偏差，并考虑采取纠正措施。 利用网络分析方法测算总工期可以按照如下程序进行： 第十二章 进度控制 1．将已完成的活动划去，（如 A，E），将已开始，但未完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如，DB=4周，DC=1周，DD=4周。 2．研究计划变更或新的计划对网络的影响，包括： （1）网络活动中逻辑关系的变化，这通常由于： 1）实施顺序发生变化。有的工作提前，有的推后。 2）实施过程调整。例如由顺序施工变为平行施工，由顺序施工改为分段流水施工等。 第十二章 进度控制 （2）网络活动持续时间的变化，包括： 1）工程量的增减； 2）实施方案变动，造成人力、物力资源投入的变化； 3）计划的持续时间有错误等。 （3）网络中活动的增加或减少： 1）新的附加工程或工作，增加新的项目单元（工作包）； 2）删除部分工程； 3）设计或计划出错，或结构分解出错，造成工程活动的变化等。 第十二章 进度控制 对计划的调整和总工期的预测应考虑项目后期的风险和机会。 3．定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，将得到一个新的工期，如图12-4所示，与原工期相比较，总工期提前了2周。 由于计划期所作的初始网络是基于许多假设的理想状态上的，因此经过不断的调整，使最终的实际执行网络可能与它已大相径庭。 第十二章 进度控制 第十二章 进度控制 第三节 进度拖延原因分析及解决措施 一、进度拖延原因分析 （一）工期及相关计划的失误 计划失误是常见的现象。人们在计划期往往将持续时间安排得过于乐观了，包括： 1．计划时遗忘了部分必需的功能或工作。这往往是由于项目目标和设计修改、设计失误、业主新要求以及系统范围的扩展等原因造成的。 2.计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。 第十二章 进度控制 3．资源投入或能力不足，如计划时未顾及资源的限制或缺陷，未考虑工作的难度。 4．出现了计划中未能预测的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效果。 5．上级(业主、投资者、企业主管)在项目一开始提出的工期要求太紧迫，使承包商或设计单位、供应商的工期太紧，无法按照计划完成。许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标和前期准备的时间，导致项目长期在混乱、低效率状况下实施。 第十二章 进度控制 （二）环境条件的变化 1．外界(如政府、上层组织)对项目新的要求或限制，周边民众抗议造成项目中断。 2．未预料到的特殊地质条件，不利的施工环境造成对工程实施过程的干扰。 3．发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱和战争等。 第十二章 进度控制 （三）实施管理过程中的失误 1．计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 2．工程实施者缺少工期意识，例如业主拖延图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工期。 3．项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）未能清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 第十二章 进度控制 4．由于其他方面未完成项目计划造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延，业主不果断处理问题等。 5. 承包商未能集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不到位。这往往是由于承包商同期工程太多和力量不足等原因造成的。 6．业主没有集中供应资金，拖欠工程款，或业主的材料、设