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与国际上高绩效企业比较，招商局集团的业绩理念相对微弱。 虽然不同的社会对企业的价值有不同的看法，但大量证据表明股东利益最全面地反映了所有相关群体的长期利益，股东财富最大化的价值观往往与更高的生产率、竞争力和生活水准连在一起。 企业只有当其投资所得的收益超过其投入资金的机会成本时，才真正创造了价值。 价值评估应使用自由现金流量，而不是毛现金流量。 然而中国企业能否引进价值管理？ 价值管理将企业的战略决策和日常经营倾注于企业价值的创造，从而实现股东价值最大化的目标。 价值管理是重视价值创造的企业文化与将文化变为实际行动的必要管理程序和制度的紧密结合。 价值管理的关键在于将股东价值分解，找出具体的关键驱动因素，以此设定企业各层的关键业绩指标，激励员工恪尽职守。 通过必要的管理程序将关注股东价值的观念深化，具体落实到公司的日常经营活动中。 … 而且同样可以为中国企业创造巨大的价值。 价值管理实施可分为三个阶段：发掘潜力；实施改进；巩固成果。 发掘企业价值创造的潜力可由以下五方面入手。 但推进实现价值创造潜力的举措将是一段艰难的旅程。 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + * 第九十三页，共一百零六页。 分析工具之十八：七步成诗法 考虑效果： 客户需要知道什么？ ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用 考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？ * 第九十四页，共一百零六页。 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 * 第九十五页，共一百零六页。 交流沟通工具之二： 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构来龙去脉 * 第九十六页，共一百零六页。 我们向麦肯锡学到了什么？ 向麦肯锡学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 * 第九十七页，共一百零六页。 基于充分的、以事实为基础的分析 世界各国宏观经济的历史数据和预测信息 本企业的各类信息和数据 针对新兴发展市场的市场、行业信息和各类专业报告 政策、法规、经济、企业等信息报道和基础资料 大型企业数据库:基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等 专业的市场调研报告数据库 * 第九十八页，共一百零六页。 目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展 夜夜我不觉晓 苦苦绕世界找 玩儿命好几天 有用的知多少 ——信息搜寻者的咏叹调 * 第九十九页，共一百零六页。 我们向麦肯锡学到了什么？ 向麦肯锡学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受技能转移 大量的信息占有和充分的数据基础 如何获取内外信息 现有业务的分析与判断 如何寻求创新业务 严谨的流程与严格的标准 如何进入操作层次 * 第一百页，共一百零六页。 业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决的问题 现有核心业务 新业务 未来业务机会 ? ? * 第一百零一页，共一百零六页。 我们向麦肯锡学到了什么？ 向麦肯锡学到的是—— 还没有学到的是—— 价值理念和以价值为基础的管理 如何融入企业文化 系统的方法与分析工具的综合运用 如何接受