解读胜任力模型.docxVIP

解读胜任力模型 作者：马小强 仓储时间：2022年2月3日 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。 麦克莱伦博士在《衡量能力而非智力》一文中没有给出能力的全面定义。1993年，他的同事莱姆·斯宾塞（lylem Spencer）将胜任力定义为工作胜任力：胜任力是个体的某些或某些潜在特征，与高绩效员工的工作绩效有着高度的因果关系。在此基础上，麦克莱伦补充说，这些个人特质对人格有着深远的影响。他们可以准确预测一个人在复杂工作环境和重要职位上的行为。1994年，斯宾塞在《能力评估方法》一书中再次研究了能力 的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能――也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。 基本能力仅指为确保工作成功而定义的最低标准。一般来说，提高门槛能力和实现更高绩效之间没有太大关系。基本能力通常包括基本技能、基本知识和专业知识。它不仅是进入职业最基本的素质，也是不断提高能力的基本素质。2.区分能力 区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。3.转化类胜任力 能力模型是指特定任务角色所需的一组能力项目。也就是说，CM={CII=1,2,3，…，n}CM代表能力模型，CI代表能力项目，CII代表第i个能力项目，n代表能力项目的数量。 当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。1.归纳法 这是一种通过探索和总结特定员工群体的个人特征来形成胜任力模型的方法。该方法采用的主要工具是关键样本法和行为事件访谈法。其中，最常用的工具是行为事件访谈（BEI）。作为一种用来收集受访者个人特征的采访方法，Bei有以下基本假设：（1）每个职位都有一些高绩效者。表现优异的人和表现平平的人采用不同的工作方法；（2） 高绩效员工之所以可以采用不同的工作方法，是因为他们有一些普通人不具备的特点；（3） 通过研究高绩效者和普通绩效者之间的差异，我们可以找到导致高绩效的特征。 在这些基本假设下，bei凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过bei的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过bei获取大量的\原始素材\后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。2.演绎法 这是一种从企业使命、愿景、战略和价值观中推断特定员工群体所需的高绩效特征的方法。主要的应用工具是小组讨论。演绎法的基本假设是，胜任力模型作为对任职者个人特征的一套要求，其最终目的是有利于实现组织的基本目标，如愿景和战略，并反映组织的核心价值观。演绎法的本质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下： （1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。 通常，我们通过小组结构的小组访谈来完成这个推导过程。小组访谈的对象不仅包括胜任力模型的直接目标人群，还包括了解情况的其他相关人员。结构化小组面试的结果仍将经过筛选、分类和评分等专业处理过程，最终形成胜任力模型。3.有限期权法 这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。 作者简介：马晓强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。该公司目前为国家电网提供服务。