医院科室 绩效考核制度.docxVIP

医 院 科 室 年 度 绩 效 考 核 制 度 一、目的 1、通过对科室年度绩效考核，总结优势，分析不足，实现科室及医院可持续和谐发展。 2、通过对科室年度绩效考核，坚持医院正确的办院方向，实现管理出效益，实现医院社会效益和经济效益的协调统一。 二、科室及指标 临床医技核算科室及其关键业绩指标 三、指标体系 （一）医疗工作量及医疗质量指标 30 分1、门诊量含门诊量完成率和门诊量增长率 2、出院人数含出院人数完成率、出院人数增长率、人均出院人数 3、床位使用率含床位使用率完成率，实际床位使用率 4、病床周转次数含病床周转次及完成率，实际病床周转次数 5、手术台次含手术台次完成率、手术台次增长率 6、平均住院日 7、病案管理质量 8、诊断符合率 （二）医疗安全 5 分1、医疗差错例数 2、医疗纠纷赔偿额 3、医疗大差错及二级以上医疗事故例数 （三）优质文明服务 5 分1、服务满意度 2、投诉并被核准属实次数 3、优质文明单位次数 （四）发展与创新能力 10 分1、论文发表篇数完成率 2、科研课题项目数及级别 3、学科发展与人才梯队建设 （五）教学课时及质量 10 分 （六）经济质量 40 分1、药品比例 2、医疗费用增减率含每门诊次均费用、每出院次均费用 3、成本控制状况 4、人均收支结余额 5、床均收支结余额 6、人均毛收入额 四、指标评分 各指标分别比照质量控制标准值或基期目标基准值评分，后综合权重按内差法综合评分。 评分结果用于计发各科室年度绩效奖金（年功工资） 医院核心人力资源绩效考核制度 核心人力资源是医院生存与发展能力的关键因素，它是指能为医院带来稳定的病人、拥有关键的医疗技术和掌握着管理上的秘密的核心人才。 医院对核心人力资源进行绩效考核，建立核心人力资源绩效考核体系，进行对核心人力资源在分配上适度倾斜，是医院可持续发展的经营战略。 一、医院核心人力资源范围 是指临床医技核算科室主系列副高以上（含副高）人员、辅系列科主任、管理层中副处级单位正职、总支书记。 二、指标考评体系 （一）非量化指标体系 100 分1、医德医风 10 分 有收受回扣、红包行为的扣 10 分2、团队协作精神 10 分 由科主任按优秀、良好、合格、不合格等级评分，其中优秀10 分， 良好 8 分，合格 6 分，不合格 4 分。 3、医疗质量 10 分 出现一次医疗差错的，扣 1 分，扣足分值最高 10 分（下同）或科主任评分。 4、服务态度 10 分 有投诉并被核准属实的每一例扣 1 分或科主任评分5、是否服从分配 10 分 由科主任评分 6、责任心 10 分由科主任评分 7、合理用药 10 分由科主任评分 8、创新能力 10 分 开展一项新业务新技术 5 分或科主任评分9、学术地位 10 分 国家级、省级学会任职 10 分、其他学会任职 6 分，无任职 0 分。10、考勤纪律 10 分 由科主任评分 （二）量化指标体系 100 分1、手术科室 门诊量（10%）、出院人数（10%）、手术量（20%）、科研及论文（10%）、教学（10%）、人均毛收入（ 20%）、人均收支结余（ 10%）、床均收支结余（10%） 2、非手术科室 门诊量（20%）、出院人数（20%）、科研及论文（10%）、教学（10%）、人均毛收入（20%）、人均收支结余（10%）、床均收支结余（10%） 3、医技科室 医疗工作量（40%）、科研（10%）、教学（10%）、经济指标（40%） 三、量化指标统计及评分 1、门诊量包括专家门诊量、普通门诊量和急诊量。 2、出院人数以各科室划分的医疗组进行归类，同一医疗组人员享有该医疗组所完成的出院人数量，期间有变更医疗组的人员，在量上进行按月度分摊计入。 有转科和跨他科管床所产生的出院人数，该出院人数均计入两科对应医疗组成员。 3、手术量按特大、大、中、小四类级别分别予以每台手术的评分， 器官移植手术每台按两倍于特大手术计分。 科内开展的手术视同小型手术计分。 同一医疗组中，有教授、副教授的，教授享有该医疗组所有手术量， 副教授除自己执行的手术外，享有教授手术量的 1/3—2/3 部分，有特殊情况的，科主任协商确定。 4、科研及论文以当年获得课题和发表论文予以计分，其中课题按级别大小和经费额度分别评分；发表论文中含本人为第一作者和研究生论文；按期刊级别高低分别计分。 年内已发表论文，但在指定的时间内并未到科研处登记的，不作为当年度发表的论文。 5、教学以带教学课时和教学质量评分 6、人均毛收入、人均收支结余、床均收支结余，以各科室实际完成情况评分，同一科室的人员享本科室评分，考勤中有因休假、外出会诊、会议出差及出国等在 40 天以上的按比例扣减评分。 7、医技科室工作量按工作量实际完成与增长情况评分。 8、在担当外出医疗支援或其他公益性