规划与策略管理课件.ppt

規劃與策略管理 * 波士頓顧問團(BCG)模式之功用 指出企業各事業單位的相對地位，然後引導企業資源的分配，以改善其長期獲利能力。 規劃與策略管理 * 波士頓顧問團(BCG)模式之限制 僅考慮市場佔有率及產業成長率兩種構面，模式過於簡單化。 問題—班上擁有L V 包包的人舉手…狗？？ 市場佔有率與成本節省間並非線性關係—市場佔有率高未必提供成本優勢。 產業中低成長、高市場佔有率的公司不一定具高現金流量—競爭 GM汽車為「金牛」？→日系汽車大舉進攻美國市場… 規劃與策略管理 * 單一產品策略 vs.多角化策略1 單一產品策略(single-product strategy) 優點 專注 缺點 脆弱 規劃與策略管理 * 單一產品策略 vs.多角化策略2 多角化策略(diversification strategy) 在若干個事業上營運，以分散風險。 不相關多角化策略(unrelated diversification strategy) 一個企業主經營若干個不相關的事業。 例如奇異電子―照明設備、塑膠、廣播、金融服務… 相關多角化策略(related diversification strategy) 一個企業主經營若干個相關的事業。 優點 降低風險 管理效率 獲得綜效 規劃與策略管理 * 事業層級策略―產業競爭分析架構 哈佛大學教授麥克?波特(Michael E. Porter)五力分析(Porter’s Five Forces Model) 現有競爭者的競爭力 替代產品的替代威脅 潛在進入者的進入威脅 供應商的議價能力 購買者的議價能力 五個互動的力量越強，則產業內競爭越激烈。 規劃與策略管理 * 三個一般化策略(產業層級策略) 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership) 差異化(differential) 成本領導差異化 集中化(focus) 集中全面成本領導 集中差異化 規劃與策略管理 * 個案 天天都便宜…(成本領導) 沒有在***買過，別說你最便宜…(成本領導) 多加四分之一乳霜…(差異化) 抗敏感牙膏…(差異化) 吸力永不減退…(差異化) 限量筆…(集中化) 殺菌光，細菌殺光光…(差異化) 名牌包…(集中化、差異化) 規劃與策略管理 * The Industry Life Cycle Model 規劃與策略管理 * 產業生命週期模式的涵義 五種競爭的本質和強度會著產業發展而發生改變。 管理者的任務是預先處理，預先了解產業發展中，每一力量將發生什麼改變，以及研擬策略，以能利用機會和應付發生的威脅。 規劃與策略管理 * 胚胎期產業環境 特徵 成長緩慢?未建立品牌忠誠度 產品單價高?未達規模經濟 未發展良好經銷通路 進入障礙 產業關鍵技術之專業技能(know-how)可否取得 競爭手段 教育顧客 打開經銷通路 產品設計的完美性 例如，穿戴式行動裝置… 規劃與策略管理 * 成長期產業環境 特徵 價格下降?經濟規模效益、產品牌忠誠度逐漸形成 需求成長?經銷通路的發展 進入障礙低 潛在競爭者的威脅最高 競爭壓力低 例如， 4K電視 … 規劃與策略管理 * 消退期產業環境 特徵 需求漸達飽和，第一次購買者很少，多為替換需求 企業間競爭激烈 習慣於成長期之成長速度，形成產能過剩 競爭手段 價格戰?驅使沒有效率的公司破產 例如，智慧型手機… 規劃與策略管理 * 成熟期產業環境 特徵 市場完全飽和，需求僅限於替換需求，成長低或完全沒有成長。 進入障礙提高?高品牌忠誠度、低營運成本 潛在競爭者進入的威脅降低 產業結合，形成寡佔 相互依賴。一家企業的競爭行動會影響它的對手的市場佔有率，驅使對手要有所回應(競爭螺旋)。 企業為尋求降低競爭螺旋的威脅，會追隨產業內的一個主要企業所定下的價格範本。 價格領導默契會在不好的經濟狀態下崩解。 例如，家電、航空業、 汽車製造業… 規劃與策略管理 * 衰退期的產業環境 產業衰退原因 技術的替代 社會的改變 人口統計之改變 國際化的競爭 特徵 若退出障礙高?產能過剩?價格戰 例如，玩具、傳真機、有線電話、教育事業… 規劃與策略管理 * 產業生命週期之特殊案例 某些階段未發生 因創新或社會改變而再度復甦 各階段時間間隔因產業別而有顯著不同 例如 台灣產業對ERP的需求? 健康的熱潮?腳踏車產業重生 生活必需品產業?長期停留於成熟期 規劃與策略管理 * 功能層級策略―價值鏈 波特教授將企業的經營活動加以分解，細分為多個價值活動 價值活動包含主要活動與支援活動 價值活動組合成為企業整體的經營活動，而形成了公司的價值鏈 規劃與策略管理 * 價值鏈 支援活動 基本建構 人力資源管理 研究發展 採購 主要活動 進料後勤 生產製造 出貨後勤 行銷銷