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四步建立高效人脉 过去15年里，我们与300多家公司的高管合作进行一项组织研究，旨在帮助管理团队了解和 利用员工的正式与非正式社交网络。后来这项研究转变为个人项目，旨在教会高管利用自己 的网络提高效能。 “重要的不是你知道什么事，而是你认识什么人。”这句格言中颇有真知，但真实情况 则更加微妙。与大多数自助书籍上所说的不同，人际网络的规模大小通常并不重要。事实上， 我们发现那些只是认识一大堆人的人，取得突出绩效的可能性反而更低，因为他们的战线拉 得太长。与企业和行业领导者结交甚广的“政治交际人才”也不容易成功。认识手握大权的 人虽然很重要，但如果他们在你的网络中比重太大，你的同侪和下属往往会认为你过于功利， 你可能会因此失去支持。 我们收集到的数据则揭示了一种不同于此的人际网络建立模式。在工作业绩和人生快乐 方面持续居于公司前20%的高管，他们的社交网络多元化而且经过精挑细选，由来自不同领 域、公司上下阶层的高品质人际关系组成。我们发现，这些高成就的人善于运用6种关键的 关系类型，以多种方式为自己的工作和生活带来帮助。 许多人在建立人际网络时采用了错误的方法。他们的人际网络不平衡，追求错误的关系 类型，或者未能有效运用关系，因而误入歧途。我们在研究中发现，有6种普遍的管理风格 会陷入3种关系网陷阱： 错误的结构 拘泥形式者太过看重公司的官方层级，因而错失了非正式关系带来的效率和机会。 不堪重负者与同事和外部纽带联系过多，反而成为前进的瓶颈，耗光了精力。 错误的关系 封闭的专家所接触的对象，仅限于能让自己专注于稳当的现有能力的人，而不是那些能 推动自己发展新技能的人。 有偏见的领导者总是依赖跟自己类似的咨询对象（有着相同的职能背景、工作地点、价 值观），这些人会加重领导者的偏见，而实际上领导者应该寻找能促使自己做出更明智决策 的外部人士。 错误的行为 肤浅的建立人脉者总是跟尽可能多的人建立表面上的互动关系，他们错误地认为关系网 越大越好。 变色龙会改变自己的兴趣、价值观和个性，来迎合自己当前的受众群体，结果跟哪个群 体都没能建立联系。 一般来说，有效的核心人际网络往往由12到18个人组成，但真正重要的是它的构成。核 心关系必须连接更小、更多元化的群体，并跨越层级、组织、职能和地理的界线。核心关系 应该促成更多学习、减少决策偏见，并带来更多的个人成长和生活平衡。在你核心圈子的人 还应该是积极行为的榜样，因为如果你身边的人热情、真诚而慷慨，你也会如此。 要如何建立这样多元化的人际关系网？我们推荐一项包括四个步骤的行动计划：分析、 筛除、多样化和运用。 步骤一：分析 首先要审视关系网中的人，他们在哪里——是在你的团队、部门、公司 里，还是在你的组织之外？你和他们的互动有哪些好处？这些互动交流带来了怎样的激励？ 最后一个问题很重要。能为他人带来激励的人，会让身边的每个人发挥出全部潜力。我 们的数据显示，在人际网络中有这样一个人，是取得长期成功的强烈信号。这些人不一定性 格外向或者魅力四射，但他们即使在最艰难的境况中也能看到机会，为他人创造空间做出重 大贡献。优秀的激励者值得信赖，他们恪守原则、超越个人利益，而且他们也欣赏其他人。 而“泄气者”则刚好相反，他们总是很快指出障碍，批评人而不是批评观点；他们的思维缺 乏弹性，不能创造机会，也不能恪守承诺，更不会表现出对他人的关心。不幸的是，这种削 弱能量的互动，比激励人们的互动影响更大，根据一项研究，前者的影响力是后者的7倍。 我们自己的一项研究则表明，在工作中，90%的焦虑情绪是由关系网中5%的人带来的，这些 人会削弱别人的能量。 下一步是根据人际关系带来的好处将其分类，通常可以分为6个基本类别：信息、政治 支持和影响力、个人发展、个人支持和鼓舞能量、目的感和价值感，以及工作和生活的平衡。 在你的关系网中应该有能带来上述每种好处的人。将关系分类能让你更清楚地了解，你的关 系网是扩展了你的能力还是让你停滞不前。你会看到自己的关系网哪里有空缺，哪里又有冗 余，你对哪些人依赖过多或是依赖不够。 步骤二：筛除 分析过人际网络后，你必须做出一些艰难的决策，决定从哪些关系中退 出。首先，对于削弱你的能量，或者促进不良行为的人，你应该减少接触甚至不接触。你可 以改变自己的角色以避开他们，减少和他们在一起的时间，想办法改变他们的行为，或者调 整自己的反应，不再囿于和他们的交流互动。 下一步是自