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TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库 存管理协会 (APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。 问：TOC 是什么？ 答：TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约束理论”。美国 生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。 TOC 约束理论 TOC 约束理论(Theory of Constraints): 局部的改善不等于整体的改善。 一根链条，如果想要增加它的强度的最快最有效的办法，不是把每个链条都加强， 而是找出最弱那一个把它加强就好了，然后依次继续找出最弱的加强，直到整体 强度达到你的要求。 问：TOC 是怎么发展出来？ 答：TOC 是由以色列的一位物理学家 Eliyahu M. Goldratt 博士所创立的。 他的第一本有关 TOC 的著作于 1984 年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书 以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC 在短时间内将工厂转亏为盈的故事。 因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版 之后，读者甚 广，并译成 13 国语言，成为全球的畅销书，销售量在 200 万册以上，TOC 因而 流传。“目标”一书现有中译本。 问：TOC 理论的内容是什么？ 答：TOC 认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。 因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破 系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统 的强度就取决于其最弱的 一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可 以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果 我们想达成预期的目标，我们必 须从最弱的一环，也就是从瓶颈 (或约束)的一 环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达 成目标的速率，我们必须从克服该约 束着手，才可以更快速的步伐在短时间内 显著地提高系统的产出。 问：这样说来，利用TOC 我们是否就可以达到无限的产出？ 答：不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限 的产出。回到前面所说的链条的比喻，如果我们强化了一个最弱 的一环，另外 一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而 飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可 否接到 更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约 束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称 之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如 何克服这个新的约束？ 问：TOC 有没有一套方法或程序可以持续地用来找出约束和克服约束？ 答：TOC 有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是： 第一步，找出系统中存在哪些约束。 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是 企业的约束。 第五步，回到步骤 1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持 续改善时必会问的三个问题： 1. 要改进什么？(What to change？) 2. 要改进成什么？(To what to change？) 3. 怎样使改进得以实现？(How to cause thechange？) 这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公 司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。 问：一般人是否都已具备回答上述三个问题的能力？ 答：一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往 往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花 了 许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。TOC 告诉人们如何通过逻辑的 程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产 生的负面效应，订出导入和行动的方案。 问：这样说来