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Discussion_Paper_SAG.ppt ? ?流程与组织应用“的关键问题 需要分别保护并扩展的当前和未来的核心能力（core competencies ）是什么？ 基于自创或购买的决策（ make-or-buy decision ），哪些领域的外部服务供应商（ integrating external service providers ）可以帮助补充企业的能力？ 未来的CRM流程（ CRM processes）及其与现有的营销和销售过程的链接怎么样？什么是必要的流程适应（process adaptations）? 在组织结构（ organizational structure ）上有什么应用？ 确保信息平稳的传输给CRM实施的变革管理（ change management）的角色是什么？ Source: Roland Berger Partners 第六十二页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt “流程与组织运用”模块可在4周内完成 周 工作 11 12 13 14 1. 垂直集成最优度的定义 核心能力的定义 自创或购买分析 潜在外部合作者的筛选 2. 核心CRM流程与流程变革的评估 考虑信息和交易对核心CRM流程进行定义 与营销和销售流程的连接分析 进行必要的流程适应 3. 组织结构的应用 必要的职能能力的定义 将CRM与现有营销和销售组织结构集成 ?流程与组织运用“时间安排表 Source: Roland Berger Partners 第六十三页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt CRM是营销和销售中的关键流程 为接受所有产品/服务的客户创造最大价值 市值最大化 零缺陷配送 提高忠诚度/获得目标客户 在需求满足最大化条件下使流程时间最小化 品牌管理 产品/服务生命周期管理 客户关系管理 销售计划/控制与“订单配送” 服务 ET/附件 ... NSC, 进口 零售 新的/已有媒介 销售＋服务 敏捷销售 直接商务(电子商务) 地域销售 项目举例 Source: Roland Berger Partners 第六十四页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt 核心流程应该根据特殊的客户数据流进行详细定义 售前 销售 监控配送 E-fleet订单的数据流 Fleet manager 零售商 Leasing company NSC 提供进入密码 获得基本客户数据， 保存汽车要求 收到客户数据，汽车请求 提供汽车配置 收到客户信息/ 订单的详细情况 订单格式 的确认 订单格式 的确认 确认 收到订单记录 收到订单配送时间表 收到订单记录 为客户提供配送信息 Source: Roland Berger Partners 项目举例 第六十五页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt 建立CRM必须推进必要的组织结构 计算销售开始的阶段 任务 容量 总经理 ECOM 地区/ 市场经理 质量经理ECOM (QME)/ECOM平台经理 工具箱概念经理 合作管理经理 ECOM-技术/IT经理 ECOM-控制者 秘书 总计 1 5 1 2 1 2 1 1 14 计算直接销售的阶段 任务 Capacity 1 5 5 3 2 3 4 1 2 26 Source: Roland Berger Partners 项目举例 总经理 ECOM 地区/ 市场经理 ECOM销售经理 质量经理ECOM(QME)/ECOM平台经理 工具箱概念经理 合作管理经理 ECOM-技术/IT经理 ECOM-控制者 秘书 总计 第六十六页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt C.2.2 技术概念 第六十七页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt ? ?技术概念“的关键问题 现存的IT系统（ IT-Systems）如何受到CRM战略实施的直接影响？ 现存的IT基础结构上是否存在一些不能实现分析客户行为并将其转移到面向交易的客户回应的功能（ functionality）？ 客户化努力/集成努力（ customizing effort / integration effort）和深刻的利益分析之间是否匹配？ 接着“最佳面包”战略（“best of bread” strategy），必须实施哪些附加的IT系统？ Source: Roland Berger Partners 第六十八页，共一百零四页。 Discussion_Paper_SAG.ppt 将CRM战略和可维持的技术概念进行结合分为三个步骤 IT审计 数据模型/ IT基础机构计划 软件/服务