绩效考核总结.docxVIP

绩效考核总结 篇一：绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 绩效评估分析报告 一、概述 为了清晰合理地评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性和创造性，达到持续改进的目的，人力资源部于2月至3月中旬组织完成了公司的绩效考核。参加绩效考核的总人数为511人，不包括副经理级以上人员和请假员工、非正式员工和非工作人员。 全公司详细考核成绩见附件。二、绩效成绩 （一） 总分：行政部另有42人，包括清洁工、司机、保安和食堂 （二）成绩分布 1.行政人员（按ABCD等级考核）：包括总经理办公室、管理中心、财务、信息 品牌中心、技术部、ie人员（3人） 2.研发人员：设计部人员 3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、ie、仓库、外发等 全体人员 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核得分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中超过96分的14人，占56%。 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。 5.销售主管/广告人员：包括主管、地区负责人、广告主管以及pattina和calaver的广告 仅对管理评价分进行对比 （三） 评估结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作的表现不能以员工的表现来区分。这项评估没有达到预期效果。2.各部门的考核基本上流于形式，不能真实合理地评价员工的绩效。3.从销售支持人员的考核结果来看，KPI指标的考核得分普遍高于能力态度指标 分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于kpi考核表的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析 从上表可以看出，评分中各中心/部门之间的评分比例不合理。公司绩效考核体系迫切需要引入考核修正机制，尽可能避免评分偏差，确保各中心/部门之间评分的整体平衡，确保绩效考核的公平性和公正性。 三、问题与建议 （一） 指标体系 问题： 1.绩效考核中的一些考核指标不够详细、不够集中，与生产经营没有充分结合 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员 员工绩效结果，导致员工的评估结果与员工的实际绩效不匹配。3.指标体系中定性指标太多，考核时无法有效区分定性指标 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 指标权重设置不合理，体现在同一指标、类似岗位不同权重、上下级岗位相同、指标权重不同。最后，客观上导致评分偏差和不同的评分标准。建议： 1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指 该标准应与公司的业务发展计划充分结合，注重结果评价，减少过程评价，充分考虑各指标之间的逻辑顺序和相关性。2.在确认部门考核KPI指标之前，应按照体系和流程实施指标的制定 提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 对绩效指标的评估，尤其是在能力和态度方面。员工的能力和态度（长期和短期） 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。 （二） 评估过程 问题： 1.了解问题所在。许多人认为绩效评估是一件“麻烦事”，或者绩效评估是公开的 司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 下属的考