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高效能管理者培训课程课程要求敞 开思想，畅所欲言；准时；将所有的手机、BP机处于静音状态；积极参与，相互学习互动有趣情境领导Ⅱ课程目标了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型 态因人而异地运用四种领导形态情境领导Ⅱ的培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演情境领导Ⅱ课程安排第一天 --未来 --基本理念 --情境 --领导者 --配合第二天 --应用 --角色扮演 --案例分析 --行动计划高效能的管理者课前阅读材料LBAⅡ自我练习任务或技能员工A员工B员工 C#1任务或技能#2任务或技能#3任务或技能第一节：未来的领导河流tape录影带孙子说：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险河流的启示变化所带来了什么？第二节：基本理念理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长领导成功与有效的企业领导的关键作用领导者重要的成功要素领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见 3.解决问题 4.肯定成绩情境领导者的三项技巧诊断：评估发展阶段及需求弹性：使用不同的领导形态建立伙伴关系约定领导形态： 与部属就领导形态取得共识第三节：情境诊 断讨 论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是 什么？没学会是因为什么？发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心四种发展阶段中的能力与意愿D4←D3←D2←D1四个发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强，但意愿不定D4—能力强且意愿高D1阶段的需求D1阶段的需求D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因D3阶段的需求D4阶段的需求四个发展阶段D1—热情高涨的初学者D2—憧憬幻灭的学习者D3—有能力但谨慎的执行者D4—独立自主的完成者发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！“判断力乃领导力之母”练习任务或技能员工A员工B员工C#1任务或技能D4D2D3#2任务或技能D1D4D1#3任务或技能D2D3D3自我分析您下属的发展阶段的分布情况您自已领导形态的倾向对发展阶段分布与领导形态的倾向进 行分析第四节：领导者指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决 问题支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen 询问Ask解释Explain四种领导型态领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈领导者的行为在四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同 制定决策的型态 型态3—支持型 用我们一起谈谈， 我们一起决定型态2—教练型 用我们一起谈谈， 领导者做决定型态4—授权型 用你来决定 型态1—指令型 用我来决定领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？型态的灵活性领导者有三种选择督导适当Match督导过度Over supervise督导不足Under supervise 型态效率建立伙伴关系/约定领导型态 培训员工有关情境领导Ⅱ模式说明主要责任 范围设立SMART目标 S—具体Specitic M—积极性Motivating A—适当Attainable R—相关性Relevant T—追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态4.评估员工的发展阶段5.讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导或辅导型态发展员工能力/意愿的五个步骤讲述演示让员工自己试一试观察其表现肯定进步并提出下一步的目标发展循环退化循环