郑州大学双学位管理学课件——第十七章：领导.pptx

管理者与领导者 早期的领导理论 权变的领导理论 有关领导的最新观点 有关领导的当前问题 本章小结 思考题 解释管理者与领导者之间的差异 阐述管理者的特质理论与行为理论 解释费勒德的权变模型 对比赫塞--布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异 概述路径--目标模型 对比事务领导者与变革领导者的差异 描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领 导者各有哪些主要特点 解释领导可能拥有的各种权力资源 谈谈领导者如何创造一个信任的文化 解释领导风格中的性别差异与文化差异 管理者困境 鲍勃· 罗斯别克公司不折不扣地垄断着俄亥俄州代顿市的汽车市场。由于公司创建人老鲍勃· 罗斯的意外早逝，他的太太诺玛· 罗斯继任公司总裁兼首席执行官，儿子小鲍勃·罗斯与女儿吉奈尔担任副总裁职务．　现在诺玛不得不取而代之了．她面对的领导挑战是，自己的前任如此受到员工的爱戴和尊重！吉奈尔解释道：“任何领导人去世时，都是一个人们可能会弃船而去的重大关头。”　现在假设你处于诺玛·　罗斯的位置，你如何与公司员工之间建立一种信任的文化，使他们依然对组织具有忠诚感和奉献精神？ 诺玛·罗斯面对着艰巨的领导挑战！　重要的是，她能否建立这种信任的文化并被视为一个有效的领导者。　为什么领导如此重要？因为是组织中的领导者促使工作不断进展。一、管理者与领导者 让我们先来区别一下管理者与领导者的不同之处。尽管不少写作者和实践者常常将这两个概念混为一谈，但实际上它们并不完全一样。 管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。 是否所有的管理者都应该是领导者？或相反，是否所有的领导者都应该是管理者？ 从理论上来说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有的领导者都必须具备管理者应具备的能力或技能，没有必要所有的领导者同时也是管理者。 实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。既然所有的管理者都应该是领导者（虽然这是一种理想情况），下面我们就从管理的角度上探讨一下领导这个主题。 我们把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。　什么是领导？领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。 二、早期的领导理论 1、特质理论 20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。 这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。 尽管研究者付出了相当大的努力，但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。 试图找出与领导力高度相关的特质较为成功，研究者发现六项特质与有效的领导有关。见表17-1 1、特质理论表17-1 与领导力有关的六项特质 资料来源（略）　1、内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。　2、领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。　3、诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。　4、自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己，为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。　5、智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够建立目标、解决问题和作出正确决策。　6、工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的含义。2、行为理论－－ 如果特质研究成功，则向我们提供了这样的理论基础：选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位，相反，如果行为研究找到了决策领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。 表17-2 领导的行为 理论行为维度结论艾奥瓦大学 民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。俄亥俄州立大学 关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。高——高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大学员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要。生产导向：强调工作的技术或任务方面。员工导向型领导者与高群