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HR 如何支持业务伙伴 主讲:蒋伟良博士(博华管理咨询公司) 一、为何选择这个命题 1、HR 和 HRD 生存环境堪忧 2、HR 总监下业务线后的切身感受 3、每年 HR 规划成为痛苦：先与老板沟通，再征求下面意见,避免下面意见冲垮公司想法和原有的 HR 体系（下面意见常变化分散）。 ①人力资源规划体系三年建设：一年搭框架，二年完善体系,三年开始落实。 ②HR 总监要驱动老板，让 HR 工作按既定方向进行,这是规划第一步。4、为什么 HR 做了不少工作，但业务伙伴的不认可、不支持？ ①要找几个有 HR 需求的业务部门，做几件有益的事情，得到他们的认可. ②与业务部门建立良好的关系,在没有看到实效前,推动 HR 工作关系很重要. 5、HR 定位：不要成为管理中心，以前天天忙于招聘或裁员。冬天来了, 如何定位 HR 的价值？公司开始不招聘、不做新管理,忙于裁员、整改,挖潜力是关键,这是体现人力资源管理价值时候. ①不要急于建体系，要面对公司关注的重要问题提出解决办法，对业务有实际帮助。 ②不要埋头做方案管理，忘记了有效落实,否则人事部将陷于忙、盲、茫，价值何在? 6、业务的工作如何与 HR 工作结合？结合点在哪里？ HR 在公司经营管理中要有话语权、不被边缘化，要沉(下)而不默(无话语权),HR 不是走向崛起就是消亡. ①关键是要知道 HR 价值所在? ②怎么与业务结合? 注意:每个公司 HR 部与市场部的定位都很高，但价值很难体现,因为每项工作都需要公司各部门支持。这两个部门的经理都不好当，是寡妇职位（必死）,流动很大。 二、HR 定位分析结论(来自各方面的判断，大部分问题源自 HR 本身) 1、HR 不需设想战略，只需要帮助公司战略实现（认识战略、找准渠道、想好做法）。 1 2、不需要老板告诉 HR 如何做，需要 HR 告诉老板如何做（勇气、专业、心胸开阔）。 3、不需要 HR 理解管理学，需要 HR 理解公司文化和老板想法。 4、不需要建太多体系，需要高效、简单,做好几件员工关心的事情。 5、不要给业务部下指示，需要参与业务中发现问题,解决问题。 6、不要拖公司后腿，要成为助力器。 7、不要人为设置人力资源几个模块，而是要解放思想，一切为了“开发人力资源”（德鲁克）目的，把专业的 HR 简单化，业务部才会接受。 8、不要只花钱，而是花钱后怎么赚钱,让 HR 增值(HR 资本运营）。 9、不需要只做 KPI 考核别人，而要对公司 KPI 有促进（长期而言,人均收入和利润才是 HR 最重要指标,但老板需要有长远的眼光和足够耐心,HR 管理效益不会马上产生的）。 三、HR 管理“道”与“术” 道：1、系统思考 HR 定位、价值,不只是埋头做事 2、理清 HR 导向、目的，结合公司战略规划,抓住重点 HR 工作,持续坚持不渝术：运用各种 HR 管理工具和方法 HR HR 六项工作：战略落地、业务 KPI、组织管理、干部管理、流程接口、培训发展。 四、HR 价值 1、正因为公司很多干部（包括老板），HR 不专业，所以 HR 才有存在价值，帮助他们成为 HR 专家，也是我们的愿景和自挖坟墓的过程,但对公司是最好结果。 2、战略目标实现要靠执行落实，执行本质是运营体系和 HR 体系,执行效果根本在人。 3、企业在变革，各管理体系在完善之前，人的能力和行为是关键（即使完善了，业务和体系能解决问题不到 50%，还是要靠人）。 4、企业做大做强没有固定的路径,但没有值得依靠的人才是不可能的.人才不是都能找来的,大部分要先找到有潜力的人,耐心培养,才能成为可用之才。 5、HR 关注效率、效果,支撑绩效目标达成. 6、HR 关注核心员工、干部能力的提高,才能提高人的价值,才能持续提高企业的价值. 五、HR 定位 1、老板重要专家、助手 2 2、变革驱动者愈合参与者 3、成为业务伙伴、内部专家、战友团队 4、成为创新中心，解决问题创新、产品和服务创新（有价值的创新） HR 需要思考公司的五个基本问题： 1、公司战略是什么？ 2、影响公司实现战略的既定问题是什么？ 3、公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些问题？HR 贡献在哪？ 4、公司改进或变革方向在哪里？ 5、老板切肤之痛是什么？ ①老板是孤独的，站最高,想得更深更远，需要有人理解帮助； ②不要揣摸老板，而是要理解上面的5 个问题，从公司角度做事情，维护公司利益，敢负责，敢争论，大胆工作。(当然需要企业有这种管理气氛) HR 需要思考业务的五个基本问题： 1、业务不变的工作有哪些？是否明确基本流程和职能定位？ 2、业务不变工作的效率如何？HR 切入点在哪里？ 3、业务可变目标是什么？ 4、实现业务可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR 切入点在哪？ 5、业务主管切肤之痛是什么？（要找到真实的）