职位评估培训2.ppt

贡献水平 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨别对最终结果的贡献 对最终结果的取得有间接的影响 对结果的取得有直接的影响 对结果的取得有显著的贡献 对结果的取得有决定性的影响 10% 10-15% 15-20% 20-30% 30% 因素1（3）：贡献水平 参照标志一： 能全权决定业务范围内的所有事 采用非常少 独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主 结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员 参照标志二： 与别人协同取得结果 辅助别人取得结果 贡献水平 影响性质 组织规模 * 第二十九页，共六十页。 影响的性质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要 或直接从定义中选取 贡献水平 建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 * 第三十页，共六十页。 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 衡量的因素： 沟通的性质 沟通的对象 因素2：沟通 原则： 某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能 沟通性质 沟通对象 * 第三十一页，共六十页。 沟通 传达 解释和交流 影响 商议/谈判 策略性谈判 = + 性质 期望的结果 通过表达、建议、手势或外表来沟通 通过灵活和折衷的办法达成一致 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议 在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通 未直接控制运作而引起变化 接受原则/操作和方法 了解信息 理解事实/操作和政策 通过折衷和谈判的方法达成一致 接受策略性的协定 因素2（1）：沟通的性质和方式 毫无改变地传递 对原有规则进行解释 以对方理解为目标 劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标 通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案 与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通 参照标志 沟通性质 沟通对象 * 第三十二页，共六十页。 职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 沟通对象 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 因素2（2）沟通的对象 参照标志 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对象有本质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA 沟通性质 沟通对象 * 第三十三页，共六十页。 或直接从定义中选取 传达 解释和交流 影响 商议/谈判 策略性商议/谈判 沟通对象 沟通性质 1 2 3 4 5 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 沟通性质 沟通对象 * 第三十四页，共六十页。 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 衡量标准： 创新程度 复杂性 因素3：创新 创新程度 复杂性 * 第三十五页，共六十页。 因素3：创新程度----6个层次 创新的不同程度 创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学/技术突破 没有变化 有限的变化 日常的局部改进 显著的提高 新技术、新方法的创造 重大突破、革命性的进步 描述 创新程度 复杂性 * 第三十六页，共六十页。 创新程度的解释 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 创新程度 复杂性 * 第三十七页，共六十页。 决定创新的复杂性 复杂性 明确的 困难的 复杂的 多方面的 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定，不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 创新程度 复杂性 * 第三十八页，共六十页。 创新 跟从 核查 改进 提