战略推进方式培训课件.ppt

* * 第7章  战略推进方式 第一页，共四十一页。 一、战略联盟 企业与竞争对手既有竞争，也会有合作，形成“竞合”关系。 竞合关系：在创造价值过程中合作，在分配价值过程中竞争。 第二页，共四十一页。 战略联盟 战略联盟(Strategic Alliances)是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源﹑能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计﹑制造﹑产品或服务上的共同利益。 战略联盟的一个非常重要的特点就是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对其资源进行调整，并形成新的竞争优势的基础。 第三页，共四十一页。 索尼与三星 2004年索尼与三星各出资10亿美元组建一家名为S-LCDCorp的公司,在韩国生产“第七代”液晶显示器。 此前,索尼与三星的敌意溢于言表。 三星的崛起和索尼的没落是两家结好的最直接原因。 对于三星来说, 需要有稳定的客户以及有实力的合作者。 对于索尼,在痛失液晶显示器的最佳时机后,选择与三星的合作是一种补缺之举。 第四页，共四十一页。 美国通用汽车公司与日本丰田公司﹑铃木公司,美国福特汽车公司与日本日产汽车公司,韩国汽车公司现代与三菱﹑克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。 仅IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议。 第五页，共四十一页。 战略联盟的特征 企业边界模糊 企业关系松散 灵活机动 运作高效 第六页，共四十一页。 联盟的动机 交换产品:使产品交换中的交易成本最小化。 共同学习:通过技术转让或共同的研究开发来开发新的能力。 获得市场力量:扩展市场覆盖和提高市场地位。 第七页，共四十一页。 联盟中成员的战略动机并不相同 富士施乐公司是美国的兰克施乐与日本的富士胶卷公司于1962年在日本创建的各占50%股份的合资公司。 兰克施乐负责施乐的国际市场销售,想把复印机打入日本市场;富士胶卷公司想学习静电复印技术。 随着合作的深入,富士施乐的产品通过施乐和兰克施乐公司向全世界销售;八十年代,富士施乐又成了施乐学习日本产品设计和质量管理方法的基地。 第八页，共四十一页。 建立联盟的收益与成本 获取能力: 诀窍和经验 得到所需的资源 获得市场准入 获得生产能力 获得与政府的关系 分担风险 放弃控制: 放弃技术使用的独占性 失去部分对战略输入的控制能力 可能会形成市场重叠 可能会培养出新的潜在竞争对手 决策冲突 利润要共同分享 第九页，共四十一页。 是通过企业间签定合作协议来实现,这种合作可以在采购﹑生产﹑分销等各个领域进行。 战略联盟的类型 合资就是两家或更多家企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。通常,成员企业会平均分配合资企业的股份。 合资(股权型) 就是联盟中的成员企业在共同投资成立的新公司中占有不同比例的股份。 产权战略联盟(股权型) 非产权战略联盟(契约型) 第十页，共四十一页。 案例：麦当劳 在全球50多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店。 能取得这样的成就，麦当劳的特许经营制度功不可没。 第十一页，共四十一页。 克罗克：麦当劳特许经营模式的创造者 1961美国人克罗克以270万美元从麦当劳兄弟手中买断了麦当劳快餐店，并在之后的40多年时间里，以特许经营方式将其发展成为遍布50多个国家的国际快餐业王国。 麦当劳在全球的特许加盟店有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。 第十二页，共四十一页。 麦当劳销售额构成 第十三页，共四十一页。 山西百圆裤业连锁经营股份有限公司创立于1995年，是一家大型的专业化服装营销企业。1998年走上特许经营之路，立足山西，面向全国招商加盟，是中国服装界最早走上特许连锁经营的企业。 截止2009年3月，百圆裤业特许加盟网络已覆盖到全国28个省、市、自治区，特许加盟专卖店达到1300余家，销量在中国裤装行业名列前茅，品牌在大中小城市家喻户晓。 连续三年获得年度中国优秀特许品牌企业。 第十四页，共四十一页。 战略联盟所带来的竞争风险 竞争风险 风险和资产管理办法 期望结果 创造价值 不完备的合作协议 对竞争力的误解 企业未能分享到合作方的互补资源 将合作方的投资扣留 * * * * 详细完备的合 作协议及有效 的监管 发展互相信任的关系 * * 第十五页，共四十一页。 组建战略联盟应注意的问题 慎重选择合作伙伴 要有明确的战略目标 加强沟通,建立良好的伙伴关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作。 第十六页，共四十一页。 二、并购战略 企业并购即：一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影