做一个优秀的总经理.ppt

4R－无论你是否在场，让你的企业运行都一样 衡量管理水平的高低，不是在你在场的时候，你的部下、你的团队、你的企业如何运转，而是如果你离开你的企业，你的企业运行的怎么样。 这就需要企业有一套系统作为保障，4R使企业建立在流程、制度基础之上，而不是建立在领导“24小时”的监管之下。 案例：万科的王石离开公司一两个月去攀登珠峰，他的企业业绩反而得到增长。你离开你的企业，是否能正常运转，并且业绩很好？ 优秀总经理的战略实施工具 * 第九十三页，共一百四十三页。 READY R1 经营/预算计划 门朝哪开，人就往哪走 一、预算计划——开对门 * 第九十四页，共一百四十三页。 R1预算计划 门从哪开，人就从哪走，这扇门就是经营预算系统。 让所有的人按照开启的门去完成我们公司最重要的目标。 根本点在于将门开对。 案例：几个人跟你走，一声喊。千军万马跟你走，你的一声喊，大家都能听得到吗？ 一、预算计划——开对门 * 第九十五页，共一百四十三页。 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 确定经营预算计划的关键点 自上而下的确定业绩目标 自下而上的制定行动方案 总经理 业务部经理 小组领导 个人 其他支持部门 客户 后勤 供应 生产 营销 与销售 一、预算计划——开对门 * 第九十六页，共一百四十三页。 RESPONSIBILITY R2 关键绩效的职责 权责分明，有据可依 二、关键职责——找对人 * 第九十七页，共一百四十三页。 R2关键绩效的职责 企业运行系统里面，你用什么指标衡量各个岗位的职责，就意味着你的竞争力体现在什么地方。 案例：麦当劳的品牌宣传与品质（厨房系统出问题时）质量的关系。计算机化管理的应用。 案例：国内餐厅的定位（关键业绩指标）。所有精力放在为客户的口味创造价值，核心竞争能力就是大厨。围着大厨转，大厨一跳槽，就垮了。你能把麦当劳的大厨挖过来吗？不能。 二、关键职责——找对人 * 第九十八页，共一百四十三页。 R2关键绩效的职责 一套是营销系统（强） 一套是内在竞争力（弱） 内外一体化 二、关键职责——找对人 无论企业怎么做，最终一定要得到消费者的认可，只有将获得消费者认可的关键点找出来，定义的关键点的职责才有意义。 用什么样的指标来衡量岗位的职责，就意味着你今后的竞争力体现在什么地方。 企业的竞争本质上是两套系统的竞争： * 第九十九页，共一百四十三页。 R2关键绩效的职责 解决办法：KPI（关键业绩指标），是世界上大多公司采用用来衡量企业员工业绩表现的一个指标系统。我们也在做KPI，做下来后，成了形式主义，为什么？ 企业强大的管理能力 传达KPI 客户价值 企业核心竞争力 KPI指标设置 二、关键职责——找对人 * 第一百页，共一百四十三页。 什么毁掉了我们曾经“优秀”的公司 国内企业，一只手很长（营销系统），而另一只手却很短（内在竞争力）。一只手拿到东西时，另一只手却够不到了，企业就出现了问题。 案例：一个诉讼能把“三株”毁掉吗？产品链断了。 1000万能让“巨人”倒下吗？资金链断了。 三菱汽车“帕杰罗”刹车系统出问题了，为什么人们还相信它？背后有一套强大的系统。 二、关键职责——找对人 * 第一百零一页，共一百四十三页。 九、团队精神 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 案例：头狼、头雁的引路。 * 第六十一页，共一百四十三页。 十、持续基因 案例：第一代企业家留给企业的，通常注定了它的持续基因。你迫使你的员工进化，这就是你的使命。 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 这个世界上，一定存在着比利益更重要的东西，企业的核心价值观和他们的信念，感受到内在的人性力量。 * 第六十二页，共一百四十三页。 第四讲 优秀总经理的战略底线 中国企业发展的三大趋势 机会终止 角色转变 模式转变 4C战略规划框架 生死之理 存活之理 致胜之理 持续之理 * 第六十三页，共一百四十三页。 一、中国企业发展的三大趋势 关于中国企业发展的三大趋势之一（成长方式）： 优秀总经理，必须学会把握宏观局势。总经理和员工的最大差别：是司机和乘客的关系。司机：眼观六路、耳听八方，对整个车的人负责。 案例： 拿到一块土地 资源 给你一个进口权 ＝一夜暴富（过去）。 矿山采矿权 中国进入WTO，宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略和执行为主的持续增长期。 战略是方向，执行是行动。 为什么中国企业陷入了群体性困境？如何突