营销组织与团队建设教材.ppt

保证巡检效果 行踪保密 A、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章 ； B、受检单位停止正常业务，应付检查； 谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ； 怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ； 检核内容透明 明示检核内容、关注重点和奖惩措施 第三十七页，共六十七页。 案例：市场巡检的准备 做好作业，再下市场 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况 下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况 辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等 基本资料随身携带，便于随时查阅和分析 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介 便于随时讲解或介绍产品、企业 第三十八页，共六十七页。 案例：巡检计划安排 一般每月下市场时间为15－20天 消费者： 每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见 经销商： 每月走访2－3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 第三十九页，共六十七页。 案例：巡检的主要内容 整体终端表现 经销商的维护 促销执行实效 基础信息管理 内务行政管理 销售队伍管理 第四十页，共六十七页。 有效的薪酬激励体系 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等） 第四十一页，共六十七页。 科学的薪酬模式设计 低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作 第四十二页，共六十七页。 合理的奖金模式设计 设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 优势 劣势 适用于 如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能 企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的 没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限 企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性) 强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 第四十三页，共六十七页。 营销薪酬模式的选择 第四十四页，共六十七页。 四、营销团队建设要务 营销团队的常见问题 高绩效营销团队的架构分析 营销团队的文化建设 促进营销人员经理的职业化转型 营销骨干的培养与提升 第四十五页，共六十七页。 营销团队管理中的问题 目标迷失、各怀心思 领导无力、军心涣散 协同性差、冲突不断 消极抱怨、毫无进取 激励无效，活力不足 第四十六页，共六十七页。 销售人员的定位尴尬 老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议 新业务员： 胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变 第四十七页，共六十七页。 营销组织常见问题2 管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火” 第五页，共六十七页。 营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域、对手和客户等市场差异性 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性 第六页，共六十七页。 营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性 第七页，共六十七页。 对营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 客户顾问队伍的服务能力 第八页，共六十七页。 二、深度营销组织的原则与导向 强调建