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公司战略目标分析 绩效指标的制定 所担任职位的职责 必须赋予职位以战略任务 二、设立绩效考核目标 1、确定岗位绩效管理指标方法 第十九页，共四十二页。 1、确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。 第二十页，共四十二页。 1、确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。 第二十一页，共四十二页。 1、确定绩效管理指标（续3）－岗位KPI指标最终设定 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。 第二十二页，共四十二页。 2、设计或完善绩效管理制度 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》和《个人职业生涯发展制度》。 第二十三页，共四十二页。 2.1设计《绩效考核制度》的要点 考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的基础。 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。 第二十四页，共四十二页。 2.2设计《薪酬制度》的要点 薪酬发放一定以考核为基准。 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效激励。 第二十五页，共四十二页。 2.3设计个人发展制度的要点 个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。 明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我发展的动力，满足其对个人发展的需要。 将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的激励。 第二十六页，共四十二页。 3、绩效任务指标的分解 绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的谈判来完成。 绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目标是无意义的目标。 绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。 第二十七页，共四十二页。 4、绩效管理的辅导 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。 对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。 各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 第二十八页，共四十二页。 5、绩效评价和反馈 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态发展。 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。 第二十九页，共四十二页。 5、绩效评价和反馈（续1） 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要避免临时更改。 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。 第三十页，共四十二页。 第 * 页 和君创业 HJ 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 战略绩效管理 第一页，共四十二页。 目录 第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、战略绩效管理 第三部分、如何实施战略绩效管理 第四部分、战略绩效管理的理性思考 第二页，共四十二页。 一、什么是战略绩效管理 第三页，共四十二页。 1、什么是绩效？ 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。 第四页，共四十二