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中石油股权企业业财融合预算管理模式探究 摘要：预算管理存在着编制方法不完善、编制准确性不高、预算编制与执行相脱节、预算中只关注财务预算，忽视业务预算等诸多问题。文章以中石油下属的股权企业C公司为研究对象，针对原有预算管理的现状和出现的问题进行分析，探究业财融合方式，在原有财务预算的基础上进行改进，构建公司新的预算方案，达到提高公司管理的效率，符合公司的长期发展的目标。 关键词：预算管理，业财融合，股权企业，预算编制 一、前言 预算管理作为市场经济产物，是现代企业管理的一种需要。随着经济的不断发展，企业经营过程存在越来越多的不确定因素，企业管理中预算管理尤为重要，预算管理被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业，企业通过预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。 我国大多数企业认识到预算的科学性，但是依旧存在一定的误区，例如部分企业出现编制预算时销售部门不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力，其次把预算简单的理解成财务预算，这样的预算虽然能实现最终财务预算的目标，但是预算并非财务人员独立完成的，且达不到预算真正的目的。 为了解决仅对数据进行分析的预算模式，可以引入一种新的解决途径——业财融合，通过业财融合构建一个财务与业务深度融合的新型预算体系。业财融合的预算管理模式通过对业务进行分类，识别出公司增值业务，这不仅有利于公司科学决策、适应市场的动态需求、有效配置有限的资源，更能对公司价值的实现打下坚实的基础。 中石油下属的股权企业为中石油和其他公司合资成立的公司，具有双方管理特性，但这类公司的主营业务以加油站油品及便利店非油商品销售为主的综合行业，主要利润来自于油品销售环节。 二、股权企业现有预算管理存在的问题 股权企业作为一个以油品销售为主的公司，在进行预算管理时应该以销量为抓手，所有数据依据应与销量挂钩，从销售业务推出成本费用，应该采取固定预算加增量预算编制的方式结合进行且将其后评价考虑其中，从实际情况来看，预算并没有达到所设想的结果，且与实际差距较大，主要体现在以下方面。 （一）重视程度不够 人员缺乏预算意识。预算类型包含两类，一方面是业务预算，另一方面是财务预算从总经理开始就认为预算即是财务预算，这样的思路对于整体公司全员的参与度而言存在一定的问题。 人员在预算工作中的参与度不够。虽然C公司规模较小，管理人员较少，但在预算编制方面也应全员参与。财务预算应该是业务预算之后汇总流程，与实际财务人员一人编制而言有较大的差异。 制度条款未落到实处。制度根据要求进行建立，但是却存在制度部分条款不能落在实处的情况。 （二）信息化水平亟待提升 对于现有的系统而言，股权企业仅只使用了查询数据的功能，系统中涉及的完成率、加油站油枪效率分析、油费转换率促销等业务模块并未充分的应用起来。 （三）财务水平需提高 股权企业整个预算过程中，对于人员技能水平方面没有太高的要求，业务人员通过预估今年的数据按照自己“感觉”预测填写明年的数据，业务人员仅仅局限在处理日常的事件并不关注预算合理与否，财务人员仅仅局限在做账、算账、扎帐等基本财务流程，对于事件发生的预判、可行性分析、后评价等方面不具有相应的能力。 （四）风险意识淡薄 整个预算过程包括了公司运营期间的整个业务流程，整个流程中涉及范围广，需要业务、财务人员对于实际发生的事项有风险识别，但实际工作中，大家意识往往是应该这样，而没有对于风险进一步的认识和管控。 （五）缺乏全面监督体系 预算方法过于单一。C公司预算的编制方法表面上是“上下结合”，但实际上为“从上而下”，总经理确定预算编制的基本基调，财务部将本年预计情况传达到各个业务部门，业务部门没有确定的依据，根据预计情况编制下一年度预算数据，提报给财务人员，财务人员汇总之后上报给中石油方，中石油方根据层层下达的数据衡量整体情况后，给予控股公司相关预算数据，并对于股权公司是否后评价体系不会太多的管控。这样导致预算编制过程中数据的来源以及降本增效等目的均不会全部体现出来，有一定的控制作用，但是预算的充分、真实、可靠、准确等方面没有发挥到最大效用。 后评价体系未搭建起来。虽在预算初期对于预算与实际完成情况对比结果，通过与工资挂钩的形式进行考核，但是在C公司内部而言，具体的销量、费用等相关数据的落脚点并没有明确到具体的业务部门，营业成果等数据的后评价体系并未完全的搭建起来，对于业务发生部门而已，费用越宽松越好，销量越低越好，若本月销量不足，那就可以将费用在第二个月体现等看似合理的处理办法，用以平衡相关业绩指标，这样的方法对于预算真实性而言存在以下问题。 第一，考核指标不合理。通过上文可知每月考核仅仅对中石油派出管理人员进行考核，然而运输公司委派人员的考核并未通过与预算对比进行体现，管理人员工资发放金额完全不一样的情况，故