中车山东公司高质量发展探秘——访中车山东机车车辆有限公司总经理李广伟.docVIP

中车山东公司高质量发展探秘 ——访中车山东机车车辆有限公司总经理李广伟 关键词：李广伟，中车山东公司，集团管控，战略执行力，分配机制导向，创新容错，工匠精神 “敢于担当，做事果断，有魄力；具有战略眼光，战略执行力强；专业能力强，对管理有独到见解；工作履历丰富，曾在多个部门历练；对华为战略、文化很认同……”这是中车山东机车车辆有限公司（简称中车山东公司）总经理李广伟身边人对他的评价。带着对他本人和中车山东公司在“十三五”期间快速发展中做对了什么的探究之心，本刊记者针对集团管控、战略执行力、企业创新等多个话题采访了李广伟。 根据人性设计集权与分权 记者：中车山东公司的业务涉及铁路货车装备、风电装备、真空排导、村镇污水治理、智能装备等领域，是典型的多元化企业。企业开展多元化的难度比较大，市场形势复杂多变，但这并没有影响你们的营业收入在“十三五”期间实现年均两位数以上的增长，而且是有效益的增长。如果没有良好的公司治理和有效的集团管控，要实现这样的增长很难。你们是如何抓集团管控的？ 李广伟：我们很早就进入了多元产业领域，2007年就基本形成了目前的产业格局。当然，一开始公司本部对产业发展更多的是关注经营方面的事情，对子公司采取“放养”的办法，以便让他们闯出一片天地，但随着子公司的发展，公司内部管理与企业发展不匹配的问题开始暴露，而且问题越来越严重。 关于母子公司管控，从理念层面讲，首先要认识到管理永远是滞后的。集团管控的理论虽然很多，但我们认为集团管控能力要与企业经营的实际现状相匹配，从这个角度来讲，要求企业在集团管控中事先就能预料到经营中将发生的所有问题，而且马上就能把冒出的问题管住是不现实的。其次，要洞悉人性、顺应人性，不能又叫马儿跑得快，又不让马儿多吃草。 从操作层面讲，集团管控要把握以下几个原则。 一是制度简洁有效。管理制度不宜搞长篇大论，一页纸三四条能解决的问题，就不要写成五六页，如果表述起来还很拗口，执行起来程序还很长，就更不可取。集团管控做到简单、有效，能解决实际问题就行。 二是处理好集权与分权的关系。集权与分权要根据人性来设计。我以前从事过经营工作，那时在外面跟客户打交道受委屈，回到内部办事还要求爷爷拜奶奶，我跟董事长说这个工作我怎么干？所以我了解下属单位，知道他们的诉求是什么，这也是我们设计集团管控集权与分权的一个思想基础。 三是管理永远是动态的，今天面临的环境明天就可能会发生变化，一个制度管几年或一项政策一成不变是不现实的，所以制度要适应新情况、新变化。 这几年我们在做母子公司管控清单，以明确母子公司的职责。子公司更多的是面对经营，职能部门的业务管理要对子公司起支撑作用。跟经营有关的研发、市场、产品交付、售后服务等工作，子公司是主体。采购和人事权是处理母子公司管控集权与分权的两个焦点问题，公司本部的做法是对子公司、事业部只任命两个主要领导，即执行董事、书记与总经理，至于子公司、事业部如何用人，只要没超出公司本部规定的大框架，权力就下放给他们，本部职能部门不要管，分权集权就是解决这个问题。但说起来容易，做起来很难，因为这打破了职能部门之前形成的一种优越感，所以一开始他们对这种放权是不适应的，觉得这些事还是要管。公司不是不让他们管，但管到什么程度要有边界，比如对采购大平台供应商的管理归职能部门，它负责制定游戏规则和集中采购。但怎么评价供应商，子公司、事业部最有发言权。明确边界就解决了职能部门之前形成的管理惯性问题。 当然，子公司拥有一定权力后，也不能任性，公司本部给他们划了一个不得逾越的“圈”，以确保分权有序、行权有度。为防止越线行为，部门间要相互制衡，如对子公司实行质量、财务会计负责人委派制，等等。任何好的管理都要有必要的制衡，现在流行打破“部门墙”的说法，但完全没有“部门墙”也不行，只不过要把握好其中的度。 四是信息化建设。通过信息化将一些好的管理办法固化下来，使之模板化，以减少人为因素对管理的影响。 五是人员能力建设。人员不行就谈不上管理，所以我们强调个人要学习成长，这也是公司“十四五”期间的主基调。 勤抓落实，执行者就不敢懈怠 记者：具有战略眼光，战略执行力强，是您身边人对您的评价。如何抓战略执行？ 李广伟：执行就是落实、检查、纠偏。 从管理角度来讲，下面没执行到位，要分析背后的原因是什么。比如是决策本身有问题，还是执行有问题？如果决策没有问题，就要分析是执行者的能力问题，还是对事情的认识问题，或者是外部环境发生了变化，对这些事情要分清楚，并且要进行动态分析。如果是人不行，就帮助指导其解决问题，甚至换人；如果是认识问题，执行者不愿意干，就解决认识问题；是决策问题，或外部环境发生了变化，就调整决策。 执行的关键在于一把手的作风，我也是跟在各级领导身边逐步成长起来的，我发现以前有个别领导工作安排完了，也不落实检查，但