供应链管理模式的产生及业务外包管理.ppt

五、供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟 供应链组织与管理 图6 供应链组织的产生原理 第三十一页，共七十二页。 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 六、供应链管理与传统管理模式的区别 第三十二页，共七十二页。 七、供应链管理的特征 （一）供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟制造(Postponement)原则 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 第三十三页，共七十二页。 （二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 （三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 （四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 （五）供应链应是集成系统。 第三十四页，共七十二页。 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25-35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15-20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势 八、供应链管理的效益 第三十五页，共七十二页。 （一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 图7 物流成本示意图 第三十六页，共七十二页。 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 第三十七页，共七十二页。 （二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip） 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 图8 信息放大效应示意图 第三十八页，共七十二页。 图9 啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果 客户需求 零售商订货 批发商订货 分销商订货 制造商订货 第三十九页，共七十二页。 决定产品最终竞争力的冰山现象 产品在最终市场上的竞争 核心竞争力和供应链的竞争 冰山 图10 核心竞争力和供应链的竞争 第四十页，共七十二页。 案例：生产企业争夺上游供应商 ——乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价入市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 第四十一页，共七十二页。 九、供应链管理的发展阶段 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1980 传统的供应链 用户需求 零售商需求 分销商户需求 总装需求 拉动 推动 推动 推动 几个星期 几个星期 几