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建立个人平衡计分卡，协同员工绩效与企业绩效记得看过一个这样的管理小故事： 森林里，黑熊和棕熊都以养蜂为生，展开了采蜜比赛，黑熊使用昂贵精确的的绩效管理系统，对季度花访问 量最多的蜜蜂有奖励。棕熊使用廉价的绩效管理系统，对采蜜量最多的蜜蜂及所在团队给予奖励而，且明确告诉蜜蜂们是在和黑熊比赛。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。虽然黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的结果并不直接相关黑。熊的蜜蜂为尽可能提高访问量都，不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多， 飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，由于奖励范围太小，蜜蜂之间为了竞争，即使发现了大片槐树林，也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好然，后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜剩，下的蜜蜂 负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励但，其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 这个故事多少反映了目前很多公司采取的绩效管理体系的弊端。目前大部分企业的员工绩效管理都是一系列 互不关联的阶段性的活动，包括绩效回顾，奖励项目，培训，发展等，而且这些活动通常没有得到高层应有 的重视。大多数传统的员工绩效管理系统没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来，这些系统通常都强 调如何把事情做对，而不是如何做正确的事。 随着平衡计分卡的广泛应用，很多公司认识到，如果员工不能理解公司的战略，不清楚个人的工作与公司战 略有何关系，那么公司很难成功实施其战略。建立个人平衡计分卡，可以帮助员工对公司和所在部门的战略 有更为宏观的理解，让员工清楚的看到自己在公司战略图中的哪个位置，以及如何为这些战略目标而主动贡 献。那么如何才能成功地把个人目标与公司的平衡计分卡链接呢？ 前提：让员工理解公司的战略 在公司开发出公司层面的战略图和计分卡以后，要通过适当的战略沟通项目，例如战略沟通会，内部宣传平 台，向员工沟通和传达公司的战略目标。有些公司甚至会更深入一步，去衡量员工对公司战略的认知度。很 多企业的实践证明，那些能够正确理解公司关键战略的员工，更能清晰理解他们的岗位要求，对工作也更为 尽责。 评估员工绩效管理系统 在建立个人计分卡之前，首先要分析公司目前采用的员工绩效管理系统。它的优点和缺点是什么？每当我们 谈起员工绩效管理系统时，我们通常谈的都是绩效管理流程覆盖的范围多么广。但是这一流程是否真正反映 了员工的个人绩效对组织的贡献？ 员工绩效管理包含一系列活动，如定义绩效期望，制定绩效计划，员工日常绩效管理，绩效回顾，奖惩决定 等。这些活动必须与公司战略和平衡计分卡融合起来，才能实现绩效管理的真正目的，帮助公司实现战略目 标。 另外很重要的一点是，公司的管理层和员工是如何看待现有的绩效管理系统的？调查显示，员工和经理通常 对绩效回顾充满了恐惧。在有些组织，只有一半的员工全部完成绩效评估。经理们往往不会很认真地提供有 效的绩效回顾结果，也不会认真地帮助员工制定清晰的战略目标和发展计划。一般员工和明星员工之间的薪 酬差异也没有那么明显，因此对绩效好的员工也没有很强的激励意义。 对现有的绩效管理系统有了深入的分析以后，可以帮助组织判断需要进行多大的变革管理，才能成功把个人 绩效与组织战略链接起来。如果一个公司本来不注重绩效管理，那么需要很大的改变才能创造一个以绩效和 责任为导向的企业文化。如果一个公司本来已经建立了绩效导向的企业文化，那么只需要对现有的系统进行 稍微调整，以保证把个人绩效与战略和平衡计分卡协同起来。 建立个人计分卡，协同个人绩效与组织绩效 为了确保企业和员工顺利实施个人计分卡以及新的绩效管理方法，在实施个人计分卡时可以考虑分阶段进行。 第一阶段只在管理层面实施；第二阶段推广到核心的战略性岗位群，因为这些岗位对组织的战略实施的影响 更大；等到组织对这两部分的个人计分卡管理已经比较熟悉以后，再把这一系统推广到其他员工。 以下五个步骤可以帮助企业建立个人计分卡，并完善员工绩效管理系统，以实现员工个人绩效与企业目标的 协同： 员工根据上级单位平衡计分卡，起草自己的个人计分卡 基于上级单位的平衡计分卡，员工应该从四个维度分别思考：“我对这些目标的最大的贡献是什么？”重点考虑的内容放在上级单位的内部流程维度的目标，因为这些是员工的日常工作所影响的地方，也是员工对公 司战略贡献最多的地方。 我们来看一个具体的例子。比如，希尔顿酒店，它的一个核心目标是要达到40%的运营毛利。要实现这个目 标，希尔顿在内部流程维度需要做到“提高运营有效性。”那么作为酒店的客房部主管，如何帮助公司实现这一目标呢？在