跨国公司薪酬1.ppt

报酬要素权重的确定 报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100% 报酬要素 报酬要素权重 第三十页，共五十六页。 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 第三十一页，共五十六页。 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 PV＝ FV （1＋i） n 其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。 第三十二页，共五十六页。 举例：报酬要素等级的点数确定（3.1） 知识 （200） 1 2 3 4 5 报酬要素 等级 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 几何法 算术法 身体 技能 （50） 监督 责任 （250） 第三十三页，共五十六页。 举例：报酬要素等级的点数确定（3.2） 决策 （250） 1 2 3 4 5 报酬要素 等级 88 114 148 192 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 几何法 算术法 预算 影响 （100） 沟通 （100） 50 100 150 200 250 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 第三十四页，共五十六页。 举例：报酬要素等级的点数确定（3.3） 工作 条件 （50） 1 2 3 4 5 报酬要素 等级 几何法 算术法 合计 10 20 30 40 50 1000 1000 18 23 30 38 50 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 第三十五页，共五十六页。 基准职位的选取 基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。 第三十六页，共五十六页。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 能 5% 3 30 监督责任 25% 4 200 决 策 25% 5 250 预算影响 10% 4 80 沟 通 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 第三十七页，共五十六页。 典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 解决问题 应负责任 （投入） （过程） （产出） 为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。 职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。 第三十八页，共五十六页。 知识要素评价模板 技术知识 管理范围 O 任务 Ⅰ活动 Ⅱ相关 Ⅲ多元 Ⅳ全局 人际技巧 O 任务 O 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1＝基本