營銷組織結構研究.ppt

2、事业部制改造的现实难点 品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则） 第十六页，共六十一页。 3、事业部制改造的现实问题 资源共享与责任压力 不完全事业部制 RD 制造中心（OEM） 矩阵制结构 高速公路与航空港 家庭父母共管（参阅下图） 第十七页，共六十一页。 PC事业部 XS事业部 DM事业部 销售公司 CEO XJ事业部 PC人员 XS人员 DM人员 XJ人员 行政性职能 销售分公司 第十八页，共六十一页。 品类经理制的实践 第三部分 第十九页，共六十一页。 1、品类经理制的组织设计 网络资源共享（T、H） 品类（产品或品牌）代言人 品类经理制 第二十页，共六十一页。 2、品类经理制的条件 责任结构的组织 权力结构的组织 三个和尚 “寡妇制造者”职务 第二十一页，共六十一页。 中心总监制的错误 第四部分 第二十二页，共六十一页。 1、“中心总监制”的组织设计 决策层 控制层 实施层 副总裁 总裁CEO 计划中心 财务中心 信息中心 行政中心 人事中心 审计中心 营销中心 制造中心 研发中心 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 物资部 配送中心 B车间 A车间 质检部 市场部 销售部 科研所 第二十三页，共六十一页。 A车间 B车间 配送中心 销售部 分销渠道 科研所 机修车间 动力车间 物资部 争夺市场 质检部 市场部 第二十四页，共六十一页。 2、 “中心总监制”的实施难点 “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层” 第二十五页，共六十一页。 3、 “中心总监制”的错误 决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制 “中心总监制”的实质是“直线职能制” “中心”不为业务流程与最终成果承担责任 第二十六页，共六十一页。 4、“中心总监制”的实施条件 业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织 第二十七页，共六十一页。 整体营销的组织 第五部分 第二十八页，共六十一页。 一体化协同 1、 研产销一体化的营销组织 生产 研发 营销 争夺 市场 第二十九页，共六十一页。 2、 核心业务统一于争夺市场 研发 制造 营销 核心业务 ---- 统一于争夺市场 争夺 市场 第三十页，共六十一页。 3、 支持业务统一于“核心业务” 采购 核心业务 支持业务 企业内部基础设施 运输 内配 仓储 第三十一页，共六十一页。 4、其他业务统一于“支持业务” 战略 支持业务 其他支持业务 纪审 政工 财务 信息 安全 人事 管理 第三十二页，共六十一页。 营销组织的设计 第六部分 第三十三页，共六十一页。 1、营销组织设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 第三十四页，共六十一页。 2、线（主流程）效率的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。 第三十五页，共六十一页。 3、主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 第三十六页，共六十一页。 4、设计的要点 以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系 第三十七页，共六十一页。 5、以营销为龙头 任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场” 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 第三十八页，共六十一页。 研发 制造 营销 横向协同 高层决策机构 CEO 统一于 争夺市场 统一于 CEO 第三十九页，共六十一页。 6、进行部门价值排序 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户 第四十页，共六十一页。 7、进行部门定位 营销中心 行政管理中心 成本 / 费用中心 销售收入中心 销售利润中心 制造中心----成本中心 研发中心----费用中心 第四十一页，共六十一页。 8、营销责任与营销能力 总体营销的责任----市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间 分销力----