创新型组织和创新过程管理创新管理.pptVIP

产学研合作模式 产学研合作的合作方式总结 技术转让型 委托研究型 联合开发型 共建实体型 第五十三页，共七十九页。 产学研合作的案例 中兴通讯重视营造创新生态系统，这里列举两个具体的做法。第一，建立联合创新中心。联合创新中心是与运营商、高校、供应商等合作伙伴，共同投入，致力于双方感兴趣的创新产品解决方案、创新业务模式、创新技术等方面的合作开发、测试和应用，使合作双方相互促进、共同成长的组织机构。联合创新运营中心有三种模式。一是市场策略型：与客户非常紧密地结合，向客户展示企业能力，使客户能采购我们的产品。二是需求开发型：与客户更加紧密地结合，更加准确地获得客户的真实需求，指导后端产品解决方案规划和开发。三是联合开发型：与客户共同研发新技术、新产品、新方案，与客户共同成长，研发成果与客户共享。 第二，举办中兴通讯产学研合作论坛。中兴通讯与国内19所高校、4家研究机构共同创办“中兴通讯产学研合作论坛”。经过连续3年的合作，中兴通讯已累计签订课题近200个，已结题项目90多个。通过产学研论坛，中兴通讯探索产学研合作的新模式，统一对外技术合作平台，建设高效信息共享和品牌宣传平台。 第五十四页，共七十九页。 第十章 创新的过程管理 经济管理学院刘一臣 第五十五页，共七十九页。 课 程 内 容 创意产生阶段管理：模糊前端 研发管理 创新的界面管理 第五十六页，共七十九页。 01 创意产生阶段管理：模糊前端 第五十七页，共七十九页。 模糊前端的界定和特征 模糊前端定义 产品创新过程： 模糊前端阶段 新产品开发阶段 商业化阶段 美国学者Koen对模糊前端的定义是这样的：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。在模糊前端阶段，一个组织形成了一个产品概念并决定是否投入资源来开发这个概念。在此阶段，产品战略形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。这些活动都处于详细设计和新产品开发之前，并以企业决定是否在一个概念上进行投资，在开发阶段并引进该项目而结束。 模糊不清的现象 高获利性构想来源不明 欠缺高获利性构想 前置作业的难解谜团 成功率低 第五十八页，共七十九页。 模糊前端管理的目的 对于新产品开发的重要性： ① 由于生命周期的变短，技术、竞争环境及顾客需求的快速变化，企业需要进行创新过程的最优化管理。在这个新产品开发过程中，创意的产生是新产品开发项目的最初动力，因此，以创意产生阶段为标志的模糊前端将会逐渐凸显其重要性。 ② 模糊前端的执行效果，实际上是产品开发成败的分水岭。因此，现在普遍认为对于新产品开发模糊前端的重要性认识应该重新进行审视。 ③ 新产品开发模糊前端的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，也能节省30％的新产品开发时间，也就是说，在新产品开发模糊前端阶段投入精力能够带来事半功倍的效果。 第五十九页，共七十九页。 模糊前端管理的目的 压缩模糊前端时间赢得速度： 通过模糊前端阶段的加速，可以更早地进行产品开发，同样地，也会加快新产品上市的速度。这种快速的周期可以创造更多的战略灵活性，为“市场领先者”、“快速跟随者”甚至是“追随者”带来不可估算的利润。在竞争高度激烈的市场环境下，比竞争对手更早地进入市场是很重要的。因此，必须考虑模糊前端阶段的时间节约。 第六十页，共七十九页。 联想集团矩阵组织管理模式案例 第二十一页，共七十九页。 联想集团矩阵组织管理模式案例 第二十二页，共七十九页。 联想集团矩阵组织管理模式 联想战略对组织管理模式的要求 在IT相关领域的横向拓展 以职能为主导的矩阵组织管理模式 第二十三页，共七十九页。 矩阵组织模式优势 解决了项目进度问题 充分利用专业组的业务优势 被企业广泛采用 矩阵组织模式的转化 在市场压力大、创新速度是竞争的关控时，可考虑将矩阵组织模式转向小组制模式为主，实行强矩阵管理。此时，项目经理或产品经理的权限耍大于职能经理的权限 在企业面临的竞争压力尚不大、处于较为平稳的发展时期时，可考虑将短阵组织模式适当转为职能制(弱矩阵)组织模式进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。 第二十四页，共七十九页。 不同组织类型的创新潜质 究竟采取哪种组织形式应该根据企业自身情况进行决策，并根据企业的需要进行及时变革，以形成具有柔性的创新组织形式。 第二十五页，共七十九页。 02 突破性创新与 二元性组织 第二十六页，共七十九页。 突破性创新 定义：突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、竞争态势、产业版图具有重大影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新。 领袖企业被新兴企业所取代： 1、其主要原因就是创造性创新所带来的破坏