房地产公司战略和管理体系提升咨询项目建议书.pptVIP

斯巴达—主要表现为精细化管理和标准化 提升产品力，集中体现在集中采购、产品标准化、研究与创新、专业集成四个方面。 进行产品标准化研究。《万科住宅标准》促进了万科房屋新的结构形式、施工工艺、制造流程的探讨，从而加快项目的操作速度。 万科专业化组织机构及管理流程已基本形成 第三十一页，共七十五页。 雅典—主要表现在企业文化的领域 构建企业的使命： 从“中国（内地）房地产第一品牌”、“房地产行业的领跑者”，到形成“面向新经济、关注普通人”的企业使命。 从“控制”，到“解放”的企业文化。 在企业里创造一种解放思想、充分发挥每一个人潜能的环境和氛围。让员工自己去发现自身的创造力、创新力和自我组织力；培养员工创造性工作的热情和适应力。 ?为了进步，勇于尝试的企业文化 …… 第三十二页，共七十五页。 万科企业股份有限公司对信息化的“执迷”程度在国内房地产业并不多见。因近年来信息化积蓄起来的势能，万科已经开始在经营层面直接受益。 1987年，万科开始财务电算化； 1995年，万科选择了一套基于PC机的电算化软件； 1997年，万科选择金蝶基于Windows平台的财务软件。 1998年，为加强计算机应用，万科专门设立了IT信息技术中心； 2001年6月成本管理系统正式上线； 目前在万科应用系统还有：金蝶家族的财务管理系统、资金结算中心管理系统，物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统。 按照万科的信息化规划，接下来还要实施知识管理系统、项目开发管理系统等，最终实现一个覆盖万科企业各个业务环节，协调高效运转的信息系统。 万科的管理不仅体现在管理模式上，还有突出的几个具体方面：精细化管理和标准化的辅助工具—IT应用 第三十三页，共七十五页。 万科的人才战略 开创初期 黄埔军校 多年来万科的做法是：企业内部培养，从基层做起。 业务扩张 海盗计划 星火计划 从社会上招聘高级人才：招聘目光比较远大，对公司有信心、对自己有信心，在自己的专业方面都是专家的人才。 做好适度的人才流动准备培养人才，一个人走了，令一个人就可以顶上来，能够星火传承，这是 ‘星火计划’。 在不同的发展阶段，万科应用了不同的人才策略，保持其核心竞争力. 第三十四页，共七十五页。 在项目的第三阶段将制定公司的经营目标和发展战略 内外部环境分析 确定公司的经营目标和发展战略 建立商业房地产开发经营管理体系 企业发展和经营管理模式研究 确定公司未来五年的经营目标和发展模式 制定公司的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略 公司组织和管理体系保障 第三十五页，共七十五页。 公司的经营目标将包括以下两个层面的内容。首先是确定公司的定位和发展方向 商业房地产 其他房地产？ 其他产业？ 制造业？ 服务业？ …… 考虑到房地产开发，尤其是商业房地产面临着很多开发商不可控的风险，新华信在制定公司未来发展方向时将研究百年城集团是否在未来几年考虑进入其他产业，也就是回答相关产业和非相关产业多元化的问题，并制定实施时间表 降低公司整体经营风险 2004 2005 2006 2007 多元化决策 选择多元化产业 制定进入战略 战略实施 第三十六页，共七十五页。 第二是确定公司在未来几年的经营发展目标 公司整体战略目标 业务A战略目标 业务B战略目标 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 第三十七页，共七十五页。 经营发展目标应该分阶段制定 业务 发展阶段划分 投资计划 资源配备 发展目标分解 计划检查监督 …… 业务A 业务B 业务C …… 第三十八页，共七十五页。 同时，还将确定公司未来商业房地产业务的赢利模式和发展模式 确定百年城集团的赢利模式应从以下几个方面出发 把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，做到不同质化，不跟风 考虑投资实力，根据实力决定到底是卖，是租，还是采用其他方式 考虑公司有无经营商业房地产的人才和管理团队，是否有能力经营管理好一个商业房地产的运营 设定投资回报的期望值，确定是谋求短期利润还是长远利润，据此设定科学合理的赢利模式 确定公司采用不同赢利模式的原则和判断标准，并确定公司的发展模式： 在不同地区发展类似的房地产项目？还是涉足多种房地产经营形式？…… 第三十九页，共七十五页。 在本阶段的最后，将制定公司的发展战略，包括融资战略 商业房地产开发商面临的最大困难是缺乏资金，在这种情况下，开发商无法长期持有发展商业项目以谋求利润最大化，只有尽快出手回笼资金，将风险转嫁给投资者。因而解决融资难题，将为公司的发展拓展更为广阔的空间。融资战略包括以下几个方面的内容： 融资的形式和