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整体效能提升方案—流程改造 广东宇联涂料科技有限公司 第一页，共三十八页。 内容提要 汽车维修厂钣喷业务的状况分析 汽车维修厂钣喷车间工人分配的现状 流程改造方案 效益管理 工资分配方案 汽车维修厂钣喷业务的趋势 第二页，共三十八页。 4S站钣喷业务的宏观专况 4S店钣喷业务的流失 实际维修接待能力的不足导致维修业务流失 部分维修技能不过关的4S店让车主上失信心 传统的施工时间扼杀了潜在的消费力 业务量评估公式 理论维修业务总量: =(已售车辆总数×4.5次)/12个月 例如:(20000 ×4.5)/12=7500台 理论喷漆业务总量: =(已售车辆总数×0.5次)/12个月 例如:(20000 ×0.5)/12=833台 第三页，共三十八页。 4S站钣喷业务的微观专况 加班，加班，再加班。 材料成本比例（材料与接车价比例）越来越高. 返工现象——“旺丁不旺财” 钣喷车间成为瓶颈（维补时间长、钣喷车间位置小、喷涂 间数量不够、买 不到柴油等） 保险公司的价格越压越低，维修利润不断降低。 现有修补工艺及材料, 无法满足车主快速提车的要求 人员流失率大，较难培养出稳定且技术好的年轻师傅 目前4S站措施：(1)选择使用廉价的材料,降低材料成本。 (2)选择省去某些工序,加快交车速 结果:车主满意度下降,4S店生意滑坡 快修连锁的兴起，可能会分流4S站的钣喷生意 4S站喷漆业务每天面对的压力： 第四页，共三十八页。 竞争对手不计成本的送、送、送 客户告诉我们谁又送喷枪、干磨机、烤漆房······ 客户不知道怎样去解决钣喷瓶颈问题，增加干磨房、人员······ 钣喷车间设计不能满足现有的业务发展 我们的挑战 第五页，共三十八页。 喷漆车间工人分配的现状 车间主任 喷漆1组 喷漆2组 喷漆5组 喷漆4组 喷漆3组 师傅1名 中工2名 徒弟2名 师傅1名 中工2名 徒弟2名 师傅1名 中工2名 徒弟2名 师傅1名 中工2名 徒弟2名 师傅1名 中工2名 徒弟2名 第六页，共三十八页。 传统的生产模式 OUT 修整˙拋光 面塗噴塗 烘 烤 烘 烤 烘 烤 面塗噴塗 面塗噴塗 中塗˙乾燥 整平˙貼紙 中塗˙乾燥 中塗˙乾燥 整平˙貼紙 整平˙貼紙 膩子打磨 底面處理 IN 第七页，共三十八页。 传统的生产模式 4S站喷漆部的现况： 现在大部分维修站的做法大部分是分小组来派工，以小组的产值提成，这种分组做法容易造成以下问题： ? 为了做多点车而把质量要求降低 ? 为了减低材料费而偷工减料 ? 由于是分组工作，造成极大的物料浪费 ? 由于是分组工作，同颜色的车辆也要分开烤房喷漆 ? 由于是分组工作造成工具的利用率降低和工具重复(喷枪） ? 分组工作还会造成招聘师付较难，人工也会较高，如果要自厂培训人员也会造成时间周期长。大部分学员还没有到可以到服务期都已经辞职了。 ? 钣喷修理类型：大修(1万元以上)占1.5%,中修(1万以下3000以上)占14%,小修(3000元以下)占85%. ? 20台钣喷车辆里要修理30条保险杠. 第八页，共三十八页。 缩短生产周期时间，加快生产节拍，强化经营体系 扩大维修能量 确定无谓浪費的幅度 ，採取措施削減浪費 确定可扩大市场潛力 ，採取市场營銷措施 确定钣喷維修体系的 高效能经营模式 现行架構下，增加淨 收益，減少成本投入 特定资源下，增加营业 規模，增加整体收益 提升体系內所有成員 的业务能力与协调性 改善生产性之后所引发的后续效应与利益 确定处理现有车源 所应投入的 最适资源与成本 确定过剩维修 能量，核算 最适营业规模 提升 钣喷维修体系 经营模式 ● 缩短生产周期 ● 加快生产节拍 ● 提升维修品质 导入高效能解决方案 整体效能提升40%˙获利率提高30% 我們的成功实绩告訴我们，若順利完成专案而提高维修能量 并採取初步措施，可有效減少生产成本； 若进一步扩大营业規模，可有效增加营业收入。 成果 成果 目的 第九页，共三十八页。 改善方案 BSM 流程改造 QRS 改善方案 第十页，共三十八页。 喷漆车间按工序（功能）分配的方案 喷漆主管 打底组 保险杠组 抛光组 面漆组 遮蔽组 师傅1名 中工2名 腻子/中涂 师傅1名 中工2名 腻子/中涂 师傅1名 中工2名 腻子/中涂 师傅1名 中工2名 腻子/中涂 师傅1名 中工2名 腻子/中涂 第十一页，共三十八页。 交错型流水线的精实生产模式 工站型流水线生产模式 OUT IN 腻子打磨 底面处理 中涂˙干燥 整平˙贴纸 面涂喷涂 烘 烤 IR烘烤 修整˙抛光