凯恩集团薪酬与考核评价设计思路.pptVIP

绩效考评简介 ? ?绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 第三十页，共四十二页。 上海共图企业管理咨询有限公司 凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案（初次讨论稿） 上海共图企业管理咨询有限公司 2003年9月 第一页，共四十二页。 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 第二页，共四十二页。 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬 薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。 现状 问题 技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。 “由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如电池厂按1：2：2的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。科室以各个车间的平均数作为基数 。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况； 没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”； 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。 “现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用” 第三页，共四十二页。 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评 对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。 现状 问题 干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。 没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。 第四页，共四十二页。 美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统 总体股东投资回报率 2.3% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900 数据来源：2001年Hewitt调查 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 第五页，共四十二页。 组织设计 经营管理 薪酬考评系统 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 岗位评估 薪酬政策 人力资源开发 图1 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容： 二、凯恩薪酬考评基本思路 第六页，共四十二页。 共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资作为补充； 3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。 4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 第七页，共四十二页。 5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考