某集团绩效管理体系.pptVIP

（3）KPI指标体系的构成 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 公司 高层 KPI 中层 部门 KPI 基层 子部门 KPI 员工质量/素质 人力资源 系统/程序 人 员 A C 员工满意 B HR信息系统 计划完成及时性 计划执行控制度 计划系统性 计划战略性 年审 人均招聘成本 招聘计划完成率 招聘服务满意度 新员工离职率 用人单位满意度 一次招聘有效性 人力资源管理制 度有效性 员工招聘 内部调配异动 员工教育培训 薪酬与福利 绩效考核 员工激励 系统数据一次输入准确性及维护及时性 系统兼容性和数据一致性 系统的弹性/柔性 系统维护成本 合理需求及时支持率 人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体制的有效性 第三十页，共五十八页。 （4）KPI指标体系的设计程序 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 1、确定工作产出 修正 明确组织目标自上至下逐级确认增值产生 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 针对不同工作产出确定指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁进行考核 明确如何对各项标准进行考核 指标与标准的客观性、全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈与修正信息 2、建立考核指标 3、设定考核标准 4、审核KPI指标 KPI指标体系 修正 修正 反馈 第三十一页，共五十八页。 2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI） （4）KPI指标体系的设计程序 ■关键绩效指标的类型 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 指标类型 指标类型 指标类型 时限 及时性 到市场时间 供货周期 同级考核 客户考核 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级考核 客户考核 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 第三十二页，共五十八页。 2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI） （4）KPI指标体系的设计程序 ■确定KPI关键绩效指标的原则 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） S:具体的 M: 可 度 量 的 A: 可 实 现 的 T:有时限的 R:现实的 SMART 原则 第三十三页，共五十八页。 对于SMART原则的理解 S-Specific具体，不能笼统； M-Measurable可度量， ——指绩效指标是数量化或者行为化的， ——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。 ■确定KPI关键绩效指标的原则 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 第三十四页，共五十八页。 1、引入平衡记分卡的战略思考 ■平衡记分卡 （Balanced Score card，BSC） 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 ——（Bobert S. Kaplan） ——（David P. Norton） 它是一种战略管理思想 ——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法” 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 第三十五页，共五十八页。 2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 第三十六页，共五十八页。 2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 第三十七页，共五十八页。 ?BSC各方面关联图 财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等 内部流程 安全事故率 工程项目质量 返工率 合理化建议 客户 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 学习与成长 新业务服务收入 内部员工满意度 员工收入 技能提升率 远景 与战略 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 第三十八页，共五十八页。 ? BSC与各考核指标间的因果关系链 员工技能 财务 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC