企业并购重组实务教材.pptVIP

— * — 北大纵横 目录 推开资本运营之窗 并购的流程与策略 战略：并购指挥棒 尽职调查的玄机 合同协议的关键点 如何进行企业估值 整合重组：协同效应 另类投资：私募基金 第一页，共三十三页。 第一部分：战略之本 第二页，共三十三页。 战略的本质 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。” 战略就是“站得高看得远得能力！ 第三页，共三十三页。 中国企业管理的发展历程 阶 段 阶段1 生产管理时代 阶段2 销售管理时代 阶段3 营销管理时代 时间 (年) 阶段4 战略管理时代 “只要生产出来” “只要卖出去” 从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么” 产业整合 竞争能力 价值链管理 学习型组织 1984-1989 1992-1997 1998-2002 2003-2010 潮起潮落，看 企业英雄成商场先烈！ 远看“青山绿水”，近看“呲牙咧嘴”！ 第四页，共三十三页。 做企业，实际上是在给股东、也是给自己讲一个故事，故事的三个关键议题是： 第一，这有一个赚钱的机会； 第二，这个机会是我们的而不是别人的； 第三，我们最终能够赚多少钱。 知己知彼，百战不殆 第五页，共三十三页。 有的人成功了，但这种成功到底有多大的可复制性？ 第六页，共三十三页。 人生需要激情和梦想，但更要理性和审慎，懂得选择和放弃，以及脚踏实地的去做！ 第七页，共三十三页。 效益 风险 企业 “没有风险就不能称之为事业，但重要的是要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。” －－“金融大鳄”索罗斯 请注意： 第八页，共三十三页。 无处不在的风险！ 第九页，共三十三页。 你还记得当年的“第一代”企业家吗？ 第十页，共三十三页。 教训：“德隆－巨人－三株 ” 多数企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。 第十一页，共三十三页。 两个典型英雄人物 第十二页，共三十三页。 “一不小心干大”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。 企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。 众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！ “我从来没有过什么战略，照样赚钱” 第十三页，共三十三页。 “抓住机遇”的口号还能喊多久？ 改革开放之初，百业待举，产业种孕育着诸多商机。从某种程度上说，一些企业的“第一捅金”是投机取巧、守株待兔的结果。然而时过境迁，众多产业总体上已经趋于饱和，竞争日趋激烈，机会越来越少。英雄所见略同，如今在诸多行业，只要有一丝商机出现，马上就会有一批企业蜂拥而至。然而仍有一些企业家，希望通过战略分析，找到一个无人知晓、容量巨大且利润丰厚的“行业金矿”，一口气再吃出个胖子。 即使有这样好的行业机会，战略选择最终仍取决于企业的自身实力”。简单的比喻：我们可以对高考形式进行分析，我们也知道如果能够考上清华北大这样的名校，前途江一片光明。然而，如果自身没有优异的成绩作为支撑，这种分析将毫无价值，清华北大对绝大多数考生而言只能是镜花水月。 一些企业的战略规划还步入另一种误区：领导主观制定的战略目标可能是不切实际的，但战略分析的目的不是为了论证战略目标是否科学，而是在证实这个决策是科学的。在“没有办法”的情况下，经营团队开始被逼入误区。比如，为了迅速扩大规模，开始盲目扩张，尝试多元化经营，实施战略并购，甚至进入风险较高的证券、期货和地产行业。 第十四页，共三十三页。 经营目标VS战略目标 你的公司 经营目标—— 投资收益率：5% 销售增长率：10% 发展战略—— 经营领域：基本产品和目标市场 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：品牌、渠道、网络和技术等 协同作用：公司的研发能力和生产技术 你的孩子 学习目标—— 期末考试平均分：90 班级名次：进入前10名 成长战略—— 接受好的教育，培养好的素质 自食其力，身体健康，婚姻幸福 出人头地，造福社会 ………… 不要单纯的把规模与效益作为企业的战略目标…… 第十五页，共三十三页。 第二部分：产业战略 第十六页，共三十三页。 2010-2011年中国十大并购事件 2010年中国十大并购事件 2011年中国十大并购事件 浦发银行获得中国移动战略投资 商务部《外国投资者并