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Rev PA1 Rev PA1 * Rev PA1 * 使用---继任者计划 人才库/池 关键职位继任者 高管层 高级经理 专家 人才库分层 一线/初级经理 关键职位继任者 人才库里的人应该首先被考虑为继任者的候选人 条件: 只有人才库中的候选人才可以成为继任者候选人 第五十九页，共七十九页。 人才管理流程概览 Track/Measure/Review Talent 人才 跟踪/评估/回顾 使用 识别 发展 测评 保留 第六十页，共七十九页。 三项基本原则 最重要的资本是人力资本；最给力的技术是人； 一个管理者的成功完全取决于他/她是否有能力激发/激励他人实现自己的目标； 只有当管理者和下属分享彼此的现在及将来的愿景时，工作才会出色。 第六十一页，共七十九页。 第六十二页，共七十九页。 第六十三页，共七十九页。 第六十四页，共七十九页。 第六十五页，共七十九页。 人才为什么愿意留下？ 职业成长，学习和发展的机会 工作使人振奋，富有挑战 工作有意义，可以看到自己的贡献和成就 出色的同事 融入团队 好老板 工作中的成绩得到认可 工作有乐趣 第六十六页，共七十九页。 人才为什么愿意留下？ 工作有自主性 薪酬合理 激发人的领导力 对公司,其使命,产品/服务感到自豪 工作环境良好 工作地点合适 有安全感 有大家庭的感觉 技术领先 第六十七页，共七十九页。 人才保留（途径） 文化 事业 感情 物质 制度 。。。 第六十八页，共七十九页。 人才的差异化管理 机会的差异化 培训的针对性 关注的层次和频度 投资的差异化 反映在工资上 不同的福利，例如交通补贴 第六十九页，共七十九页。 人才管理流程概览 Track/Measure/Review Talent 人才 跟踪/评估/回顾 使用 识别 发展 测评 保留 第七十页，共七十九页。 追踪(Tracking) 人才管理的公司治理： 公司层面的回顾(review) 部门层面的回顾(review) 按级别建立公司人才库+更新（退出机制） 人才培养成为管理者的绩效目标 所有管理岗位，尤其是关键岗位必须首先从人才库选人 人才在公司范围内跨部门流动 Officer 与人才的每周对话：午餐 第七十一页，共七十九页。 基本信息 姓名 性别 职位 入职日期 生日 部门 毕业院校 专业 测评结果 敬业度: 工作经验 测评中心: 360度: 以往绩效分数 2009 主要成就（具体） 2010 2011 人才档案：回顾适用 绩效信息 发展目标 落实情况 轮岗状况 主要培训项目的落实 指导人 发展计划 个人职业意愿 时间点 个人意愿 改进领域 改进方案 改进方向 准备继任的岗位 现任岗位继任者 准备度 [ ] 已具备继任条件 准备度 [ ] 已具备继任条件 [ ] 未来一年内 [ ] 未来一年内 [ ] 未来两年内 [ ] 未来两年内 继任计划 照片 第七十二页，共七十九页。 评估---人才发展项目 项目实施状态：计划 vs 落实 人才流失率（Regrettable） 员工/人才的敬业度 领导力培训完成率及满意度 继承计划的落实率 人才的储备状况/成熟度：是否满足公司发展的需求 第七十三页，共七十九页。 评估 – 人才 人才解决实际问题的能力：行动学习项目的报告 在职实践的实施总结 在新的岗位上的适应能力：直接上级的反馈，独立工作所需时间 人才晋升率和频度 人才与关键岗位匹配度(90%) 职业发展计划设定和实施 第七十四页，共七十九页。 其它 第七十五页，共七十九页。 共识 人才管理不仅仅是采取了什么行动，更重要的是有什么样的态度（态度决定投入和承诺：时间，金钱，活力和情感） 人才管理不仅仅是完成了什么任务，更重要的是是否有助于公司的业务的发展（终极目的） 人才管理不仅仅是Officers 和HR的责任，而是每一个管理者必须承担的职责（回归管理者的本质） 人才管理不是短期的事件，而是确保公司永续经营的持续性工作（制度化） 第七十六页，共七十九页。 叶公好龙 叶公子高好龙，钩以写龙，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。 叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。 Lip Service 第七十七页，共七十九页。 行动，行动，行动！！！ Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ！ 第七十八页，共七十九页。 内容总结 人才管理手册。热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质。在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展。从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期。对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会 --在复杂环境里