工程项目前期策划.pptVIP

工程项目的前期策划 2002年10月25日，受北京市人民政府和第29届奥运会组委会授权，北京市规划委员会向全球征集2008年奥运会主体育场——中国国家体育场建筑概念设计方案。“鸟巢”最终确定为实施方案。 然而，2004年7月30日，“鸟巢”暂停施工，修改设计方案。提出“鸟巢”优化调整方案的是中国建筑西南研究设计院总建筑师黎佗芬。他表示“鸟巢”在选定之前没有权威机构进行可行性论证，这对以后的建筑设计招标绝对是一个引以为戒的警示。按照建设惯例，一般的设计招标项目，尤其是大型项目，在入围后选定前应邀请权威机构对设计方案的可行性进行论证，但“鸟巢”等项目的设计方案审查偏偏都放在了方案选定之后。 　2004年8月底，经专家反复研究论证，“鸟巢”原设计方案中的可开启屋顶被取消，屋顶开口扩大，并通过钢结构的优化，大大减少用钢量，造价可以确保控制在国家发改委要求的22.67亿元内。 “鸟巢”瘦身的反思 工程项目设计管理 现状 设计任务委托 初步设计 （技术设计） 施工图设计 设计审查 付诸施工 挂靠（草根）设计较多 缺乏有效的设计管理，设计方案更改随意，施工图设计阶段更改设计方案现象普遍 形式多于内容 工程项目设计管理 设计管理 ——业主或业主代表对项目前期全部生产过程所实施的全面管理 包括可行性研究、方案设计、初步设计、设备采购、到施工图完成的工程施工、设备采购招标前的全部工作，以及项目的验收、总结和后评价工作。 工程项目设计管理 为什么要设计管理？ 规划 设计 施工 运行 成本 时间 影响成本能力 成本发生 成本决定 影响成本 工程项目设计管理 为什么要设计管理？ 二八定理： 可行性研究阶段，确定整个生命周期的80%的成本 初步设计阶段，确定实际工程中的80%的投资 工程项目设计管理 设计管理模式 设计总包 设计分包1 设计分包2 设计分包3 设计分包n …… 设计单位代业主或设计总包单位代业主模式 工程项目设计管理 设计管理模式 设计总包 设计分包1 设计分包2 设计分包3 设计分包n …… 弱化的业主+设计单位设计总包模式 业主 承担总体设计任务 工程项目设计管理 设计管理模式 业主+总体设计公司+综合、专项设计公司群模式 不排除总体设计单位接受某一部分单项设计任务的可能 业主 专业设计单位 总体设计单位 合同 合同 受托管理 工程项目前期策划与决策 项目前期策划的主要工作 工程项目决策策划 项目建议书 项目可行性研究 项目前期策划的主要工作 项目前期策划工作，包括项目构思、情况调查、问题定义、提出目标要素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等，是项目的孕育阶段，对项目的整个生命期，甚至对整个上层系统都有决定性的影响，所以项目管理者，特别是上层管理者（决策者）对这个阶段的工作应有足够的重视。 项目前期策划的主要工作 提出目标因素和目标系统设计 项目构思 构思选择 情况分析及问题定义 项目定义 项目审查 项目建议书 可行性研究 项目任务书 环境和情况调查 反 馈 决策点 决策点 决策点 多重反馈过程 项目前期策划的主要工作 项目前期策划对项目的影响 项目的前期费用投入虽然较少，但是项目前期策划对项目生命周期的影响最大，稍有失误将导致项目的失败。 决策 设计 施工 运行 对项目的影响 累计投资 时间 费用 项目前期策划的主要工作 史玉柱与“巨人大厦” 项目前期策划的主要工作 1992年，在事业之巅的史玉柱决定建造巨人大厦。当时“巨人集团”的资产规模已经达到1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。那年下半年，一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖的高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到54层，后来定为70层，将称为全国最高的楼。工程预算费用也有原来的2亿元增加到12亿元，工期从2年增加到6年。当时巨人集团帐上只有几百万流动资金，靠卖楼花筹集一部分资金，其余的靠电脑业的资金回报和抽调生物工程的资金，没用银行的一分贷款。 项目前期策划的主要工作 巨人大厦动工后，巨人集团自己投入6000万元，卖楼花筹集了1.2亿元。70层楼的地基做完，就投入1亿元，随着工程的不断进行，需要源源不断地注入资金。到了1996年下半年，史玉柱才意识到仅靠电脑和生物工程的资金来维持大厦的正常进行是远远不够的。1996年9月，巨人大厦完成了地下工程，同年11月，首层大堂完工，这是