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大型国企为例，浅析企业集团内部审计工作实践探索 　　N集团（以下简称“集团”）为大型国有企业集团，承担“重大市政基础设施投融资”和“国有资产经营管理”两大功能，核心业务包括投资融资、资产管理、项目建设、房产开发和物业管理、保洁、清运等民生服务。截至2020年年底，集团投资各级存量企业130余家，其中正常经营的90家，非正常经营的40家，130余家企业中有20余家为缺乏控制力的参股企业。集团投资层级多达6级，涉及行业也比较分散，不利于提升集团核心竞争力，也增加了监管难度。 　　1.审计揭示的主要问题有六大类。 　　第一，重大事项决策管理不规范。例如在决策的报批、报备程序上存在瑕疵，或报备不及时等情形。 　　第二，政府性项目及支农资金整合项目管理不到位，存在工程成本控制不够到位、市政项目代建管理不规范等问题。 　　第三，政企脱钩企业接收管理不到位及改制工作不彻底。例如改制企业遗留事项较多、企业关闭注销程序未及时办理完结等。 　　第四，主业经营发展方面，主要有建筑施工及市政养护业务存在法律风险和经营风险，部分房产开发项目国有权益面临风险等。 　　第五，内部控制及子公司管理不规范。例如部分企业工程建设项目过程监管不到位、经营性房地产管理不规范，以及公务用车管理不规范等。 　　第六，执行财经纪律及财务管理不规范。例如部分大额费用支出附件不全、部分经营事项核算不规范等 　　除审计发现问题外，还提出四点审计建议： 　　一是深化产业资源整合，推动集团持续发展；二是强化政策法规意识，维护保障国有权益；三是健全完善内部控制，规范日常经营管理；四是加强企业财务管理，提高会计信息质量。 　　通过对审计发现与审计建议的系统整理与认真分析，发现绝大多数问题均由集团内部管理的薄弱环节所致。 　　一是内控制度不够完善。例如，集团对所属企业的经营性房地产管理、工程项目管理、合同管理等方面缺少系统有效的内控制度，部分事项的内控尚不够细化明确。 　　二是内控体系存在盲点。集团对非合并范围内的企业、托管企业管理覆盖不够到位。 　　三是内控执行不够到位。在资产管理、投资管理、费用控制、财务核算等方面内控制度还未得到有效落实，跟踪管理、过程管理较欠缺。 　　鉴于上述情况，笔者认为集团内部审计工作存在的问题，本质上是企业内控管理薄弱与内审工作不到位的体现。因此，深刻认识加强企业内部审计工作的目的与意义就显得尤为必要。 　　二、集团内部审计工作现状及存在的问题 　　1.内审组织架构不完整，内审独立性欠缺 　　首先，集团最高决策机构为党政联席会议，最高行政领导为集团董事长，而董事会（党政联席会）下暂未设立审计委员会或内部审计领导小组，作为独立的专业委员会，在公司治理结构中履行监督职责。 　　其次，集团审计机构设置采集中化模式，即仅在集团总部设立内审部门、配备专职内审人员，统一负责集团系统所有企业的内部审计工作，下属公司则不设立审计部门或专职审计岗位。这种模式是在集团成立之初建立的，目前随着下属二级子公司业务的发展，以及集团向管理型集团转型发展，加之各业务板块的差异性较大，已不能满足集团管理与发展的需要。 　　再次，集团党政领导班子成员、党委委员、纪委书记担任首席审计执行官的角色，分管集团内审部门——监察审计部，其在行政上须向集团董事长汇报，因此，首席审计执行官在集团公司治理结构中所处的汇报层级较低，未能完全脱离公司执行管理层的控制，使内审工作在一定程度上欠缺独立性。 　　2.内控制度体系不完善，风险管理能力较弱 　　通过上述的集团领导经济责任审计，明确指出集团的内控制度不够完善、内控体系存在盲点。集团原有内控制度分为两类（共计72项），一类是已经发布制度（56项），另一类是未发布但参考使用的制度（16项）。 　　同时，内控制度体系不够完善，部分业务存在制度管理缺失；制度之间关系不明确，部分制度规定存在不一致；制度文件层次不清晰，同一层次制度称谓不统一，例如有的称“制度”，有的称“管理规定”，有的称“管理办法”等。 　　3.内审质量控制较薄弱，审计监督合力不足 　　主要表现在以下几个方面：审计整改低效化。通过对经济责任审计发现问题的分析，发现存在一定比例的以前年度审计未整改问题，例如重大事项的决策管理、企业改制实施过程不规范、主业经营方面的部分工程项目存在直接转包现象，以及经营性房地产管理方面的承租方违章搭建、擅自转租现象突出，房地产租赁存在长期拖欠租金的现象等。 　　究其原因，大致包括：缺乏对审计整改的指导；缺乏对整改的监督；部分疑难杂症系历史遗留问题或行业“通病”，难以整改到位。整改的低效化，导致问题“屡查屡犯、屡犯屡查”，不仅造成审计资源的浪费，而且降低了审计监督的权威性和严肃性，直接降低内审质量。缺乏对审计成果的有效利用。审计成果是审计工作的结晶，是审计工作的价值所在。