《如何从管理层面提升业绩-组织优化与运营效率篇》-.pptVIP

6、KPI 审查、筛选 序号 指标汇集 对长期战略的重要性 对近期成功重要性 受约人可控性（职责相关性） 可衡量程度 分值 是否选取 30% 30% 20% 20% 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 5 5 5 5 5 Y 2 投诉处理成功率 5 5 4 5 4.8 Y 3 顾客满意度 5 5 4 4 4.6 Y 4 完美交付率（按时按质按量） 4 5 4 5 4.5 Y　 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 Y 8 服务（包括所有服务）及时回访率 4 4 5 4 4.2 Y　 9 投诉处理及时率 4 4 5 4 4.2 N 10 平均交付周期 4 4 4 5 4.2 　 11 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 　 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 　 13 货损率 4 4 4 4 4 　 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 　 第三十一页，共四十七页。 7、制作各部门KPI管理表 序号 KPI指标名称 指标类别 衡量目的 衡量尺度/计算公式 数据提供 数据审核 关联责任部门 统计周期 考核周期 备注 第三十二页，共四十七页。 1、建立以KPI为核心的刚性驱动 2、建立以文化和激励机制为核心的软性驱动 第三十三页，共四十七页。 激励员工的综合技巧 第三十四页，共四十七页。 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要： 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢 第三十五页，共四十七页。 激励的功能 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 第三十六页，共四十七页。 需求层次理论的应用 需求层次论 管理措施 自我实现 给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 自尊和地位 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大工作责任 归属和社交 举办社交活动 组织团队 安全和保障 营造工作安全感 提供福利 提供安全的工作环境 生理需要 提供公平薪金 提供足够休息时间 提供舒适的工作环境 第三十七页，共四十七页。 双因素理论的应用 激励行动 帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动 委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 按时发放工资 第三十八页，共四十七页。 加薪与奖金的激励效果比较 适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价 第三十九页，共四十七页。 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 第四十页，共四十七页。 语义激励的应用 同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 前景理论四原则： 正常人在面临获得的情况下是风险规避的 正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 正常人对得失的判断往往根据参照点决定 正常人通常是损失规避的 你是如何表扬和批评员工的：小测验 第四十一页，共四十七页。 第一页，共四十七页。 第九部分如何从管理层面提升业绩组织优化与运营效率篇 第二页，共四十七页。 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些，但当你根据事实情形进行营销组织优化和运营效率的提升工作，并加强关键考核机制和有效的激励机制，这一切对你的企业来说都根本不是问题。 ——弗朗西斯（C. Francis） 第三页，共四十七页。 （一