职级体系的建立与应用.ppt

职级体系的建立与应用 HR体系 全面性薪酬体系 完善的薪酬体系 完整的薪酬体系包含 薪酬模式的设计 90分位 50分位 50分位以下 固定少 变动多 固变比60%/40% 固变比90%/10% 根据岗位制定不同的薪酬结构 3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式） 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 *分析组织结构及部门职责 *选择有代表性的岗位作为标准岗位 *分析职位职责的重要程度 *确定职位对任职者的能力要求和任职资格 *描述主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验） *描述职位在组织中的位置 *根据其职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估 *根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图 *通过职位对比套入其他职位，形成职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与HR 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 岗位 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务 职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息 产出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 职位描述 招聘 职位评估 绩效管理 培训 职业发展 薪酬管理 职位描述的内容 关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域 其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标 最后 生效日期 员工签名 主管签名 职位描述中的胜任能力 评价个人胜任能力的“MAP”模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 统筹规划能力 策略性 应变力 责任心 主动性 坚持性 大局意识 主动沟通 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 *选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员 评估操作阶段 数据处理应用 *确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一 *统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 *整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公