ZF证券公司内部管理诊断报告.pptVIP

大部分营业部员工都认为考核指标不是非常全面、考核方法不能够充分反映业绩 4.30% 61.20% 31% 3.40% 非常全面 基本全面 不够全面 根本没有 问题：您觉得对您的考核指标全面么？ 24.80% 70.90% 4.30% 能够充分反映 只是部分反映 完全不能反映 问题：您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩么？ 多数员工认为目前的考核指标不是非常全面，认为考核方法不能正确反映工作业绩 资料来源：《ZF证券管理咨询营业部调查问卷》 第九十四页，共一百五十页。 各营业部内部考核指标的选取没有统一的指导标准，但各营业部多以经纪业务为中心制定考核指标 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩 的完成情况 业绩评价 业绩报偿 评估结果应用 员工访谈： 考核指标主要是客户、交易量，只是同资金量挂钩，同交易量无关…… 也没什么考核？主要还是客户、交易量。对所有员工一样，本身量定得比较低…… 有一个综合的考核，主要是看成交量…… 有考核，主要是成交量，营业部总经理来做 …… 年底，整个营业部考核，按利润提成，经理发放…… 考核内容，对个人，以各个服务部的名次排列来定，主要是资金开户数，服务态度，环境卫生，其他各方面…… 我们不清楚下面怎样考核，听说是考交易量、客户资源这些指标…… 第九十五页，共一百五十页。 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益 指标间有明确的因果关联 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 第九十六页，共一百五十页。 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 业务流程KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 第九十七页，共一百五十页。 ZF证券基本没有业绩管理的过程监督 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 现状描述 正确做法 缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况 缺乏持续的绩效沟通，在绩效评估时仅凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果 设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报 监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化 第九十八页，共一百五十页。 对业绩的评价体系存在很多问题 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的 评估必须建立在信息收集的基础上 评估需由双方积极地参与 业绩讨论 —一次评估一个目标完成情况 —先讨论目标再讨论能力 —不要拘泥于过去已提及的问题上 通过评估过去，来改进未来 现状描述 正确做法 业绩的考评没有建立在信息基础上进行评价，业绩评价的结果难以令人信服，最终的结果只能是平均主义 基本由上级单方面进行考核 没有基于现在的评估对未来提出建议 第九十九页，共一百五十页。 问题一、考核主体单一，多为上级领导考核 营业部一般员工考核 营业部负责人访谈： 对员工的考核主要是我们自己做，公司没有统一的东西，考核只是相对的…… 我和部门经理做对员工的考核…… 营业部员工员工访谈： 考核还是有，由部门经理和老总来做…… 有考核，主要是成交量，营业部总经理来做 …… 原来是每个季度考核，先自我总结，然后部门中层考核…… 公司额定总额时有一个四级标准，但一级的人如何进入二级没有规定，取决与营业部经理…… 营业部考核制度表明 营业部考核主体：主管领导牵头，由营销管理总部汇总各支持部门、各业务部门进行考核 问题探讨 难以对员工的绩效作出全面的判断 难以保证避免上级主管领导对员工评价的晕轮效应、居中效应 难以考察员工在团队中的作用 第一百页，共一百五十