课件如何成为高效的绩效管理者讲义页.docVIP

·PAGE 18·　　　　　　　　　　 ——高层经理人的8项修炼? PAGE 3 课程目标 通过学习本课程,您将能够： ◆ 明确人力资源部门应当担任的4个关键角色 ◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法 ◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩 ◆ 了解人力资源4个角色的操作实务 课前总自检 请您回答下面的几个问题,如果能够回答或者能够给出判断,请在“是”选项上划上“√”,如果不能,请在“否”选项上划“√”. 项目 得分 “茫、盲、忙”是很多企事业单位人力资源管控的现状,需要改进. □是 □否 了解人力资源管控的4种角色,并明确它们的含义. □是 □否 熟悉人力资源管控4种角色的素质模型,并知道获取这些能力的方法. □是 □否 知道对人力资源部进行评估的方法. □是 □否 知道作为战略伙伴,人力资源部应该做哪些工作. □是 □否 作为变革先锋,人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的3个软性因素：干部及员工、干部及员工技能、管控风格,而不是愿景、战略、系统和结构. □是 □否 知道成功变革的5个要素,并认同这1结论. □是 □否 熟悉招聘的整个流程,认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键. □是 □否 知道培训管控中3个主体的工作重点和他们在培训中的责任和义务. □是 □否 培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪,而绩效管控的关键是获得人（最重要的是负有责任人）的支持和保障考核公平. □是 □否 培训和绩效管控的中心是干部及员工,所以都应该利用晕轮效应,强调干部及员工是培训和绩效管控的最大受益者. □是 □否 进行干部及员工心理管控是成为干部及员工主心骨的重要内容. □是 □否 优秀的干部及员工是夸出来的,所以对干部及员工应该进行赏识管控. □是 □否 为干部及员工做职业生涯规划就是要按照干部及员工的意愿规划他们的发展路径. □是 □否 人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,计划的关键是对候选人的评估. □是 □否 在上述15个问题中 如果你选择“是”的数目11个,则说明你清楚地界定了人力资源管控者在企事业单位管控中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个,则说明你虽然对人力资源管控者在企事业单位管控中的角色有基本的理解,但是仍然有1些问题需要进1步的解决；如果你选择“是”的数目8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少,都要恭喜你选择本书,它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管控者在企事业单位管控中的角色,做到与CEO共舞. 第1讲 人力资源的实际工作和应有的定位 1、人力资源在企事业单位中的工作和定位 （1）实际中,忙于救火的人力资源管控者 1．HR的来历 人力资源部原来叫人事部,倒过来念就成了“不是人”,有时候更开玩笑地说,人事部“不干人事”.最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克,他在1954年写的名为《管控的实践》1书中,提出了两个与人事部有关系的词,1个词是MBO（目标管控）,第2个词就是HR. 2.HR的苦恼 但是,HR不仅是人力资源的缩写,还是另外1个词的缩写——消防栓（英文）.难怪人力资源部跟消防栓似的,总是在救火,却不关心火源在哪里.当人力资源部发现招聘人手不够时,就冲向劳动力市场去招聘；后来,发现干部及员工技能不行了,又赶紧去做培训；接着制定薪酬,做激励,管控问题干部及员工,然后再对他们进行绩效考核.哪里着火,就去哪里救火,却不管火源在哪里,被别人牵着鼻子走. 很多人力资源管控者的工作可以用3个字概括：“茫、盲、忙”,也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,再忙1点就会变成“瞎忙”. 图1-1 人力资源管控者的实际状态 （2）理性中,战略性的人力资源管控 1个运营中的公司,也正如同1条长着百条腿的正在行走的蜈蚣.它百足1步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向,往哪儿走,这1百条腿才知道往哪走,否则就是这个往那边,那个往这边.其次,还要频率1样,也就是有人“喊口令”.在企事业单位也是同样的道理,在公司里,大脑袋是最高的管控者,在前面“定方向”,带着大家往前走,后面这些蜈蚣腿,也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动. 但是现实中,却往往出现相反的情况,如左边箭头所示：招来的特别优秀的干部及员工,本来有着很高的执行能力,却“1人1把号,各吹各的调”.对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向1致,是1个公司努力达到的状况. 图1-2 战略性人力资源的作用 那么,如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注1些战略方面的问题. 1．制定人力资源部的战略,去掉第1个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标,从而把“1人1把号,各吹各的调”转到协调1致的局面上来,这也是人力资源