外部环境宏观行业与竞争分析教材.pptVIP

供方侃价能力分析 具备下述特点的供方集团将更有力： 供方产业由少数几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高； 供方不存在与替代品的竞争； 买方不是供方集团的主要客户； 供方产品是买方业务的主要投入品； 供方集团的产品已实现差别化或转换成本低； 供方集团实行前向一体化； 买方后向一体化的可能性小。 第三十页，共五十页。 买方侃价能力分析 具备下述特点的买方集团将更有力： 相对于卖方销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分； 从产业中购买的产品是标准化的，或是没有差别的； 买方的转换成本低； 买方赢利低； 买方后向一体化的可能性； 行业内企业产品对买方产品质量无重大影响； 买方掌握了充分的信息。 第三十一页，共五十页。 替代品压力分析 替代品，是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂 确定哪些产品可以替代本企业的产品 确定哪些类型的替代品可能对本企业（行业）的经营造成威胁 来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度 第三十二页，共五十页。 现有竞争对手研究 基本情况研究：分析行业的竞争状况及其原因 现有厂商的数量和规模 市场需求的增长速度 固定成本或库存成本情况 品牌忠诚度及其转换成本 厂商对现有地位的满意度 行业竞争对手研究：找出决定竞争对手竞争实力的因素 竞争对手的发展动向。一般的退出障碍有以下五种： （1）专用性资产 （2）退出的成本 （3）公司内部的战略联系 （4）感情障碍 （5）政府和社会的限制 第三十三页，共五十页。 五种竞争力分析的战略意义 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 第三十四页，共五十页。 五种竞争力分析的战略意义 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到： （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响； （2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变； （3）建立强大的安全的优势。 如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具 第三十五页，共五十页。 3.3 战略集团分析 提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。 战略群体：一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业 战略群体图： （1）公司的地位处于有利的位置/为什么 或（2）公司的地位处于不利的位置/为什么 第三十六页，共五十页。 战略群体图的绘制 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、全部、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务） 按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上 把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群 给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比 第三十七页，共五十页。 By Chen Zhenhua, PhD Management school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析 山东大学管理学院 第一页，共五十页。 课程内容 第一讲 战略管理导论 第二讲 企业使命、愿景与战略目标 第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲 公司层战略 第六讲 业务层战略 第七讲 战略实施与控制 第二页，共五十页。 第3讲 外部环境 宏观、行业与竞争分析 企业理想的利润从哪里来？ 行业组织模型 外部环境 有吸引力的行业 战略设计 资产和技能 战略实施 超额利润 资源基础模型 资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施 超额利润 第三页，共五十页。 关于超额利润的来源：行业组织模型 1960-80年代，人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。 外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境