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(一)物流管理总论 第一页，共三十六页。 理论结构 流通 物流 商流 区域（宏观）物流 企业（微观）物流 供应物流 生产物流 销售物流 物流概念与物流分类 第二页，共三十六页。 物流管理的使命 物流管理的基本流程 供应商 购入 运营 分销 顾客 物流 信息流 市场导向经营理念决定了顾客需求信息驱动物流 第三页，共三十六页。 理论结构 供应链 供应商 流通企业 制造企业 第三方物流 虚拟供应链 敏捷供应链 各种技术与方法 物流参与者 第四页，共三十六页。 理论结构 采购 销售（订单处理、配送） 流通加工 仓储（保管与搬运） 运输 制造 物流活动与信息 退货与回收 活动优化安排：业务流程再造BPR 第五页，共三十六页。 理论结构 物流目标 顾客 服务水平 （成本最低化才能提高） 库存战略： 库存水平 控制方法 运输战略： 运输方式 运输路线 运输批量 日程安排 设施分布： 设施选址数量、规模 从储存点到分销地点的商品分配 将需求分配给不同的储存点和分销点 公共 / 私人仓库决策 第六页，共三十六页。 理论结构 技术 物流技术与设施 信息技术 仓储技术 运输与搬运设备 收集 处理 EDI GIS 分析 自动立体仓库 条码、扫描仪、GPS MRP DRP ERP 包装 铁路、公路、航空 以及搬运车辆 第七页，共三十六页。 理论结构 组织保证 结构 人力资源 客户关系管理（供应链组织） 发展趋势 经验支持变信息支持 劳动力应用变技术应用 定性变定量 第八页，共三十六页。 理论结构 德国大众在巴西的合作生产基地 – 供应链典范（5家合作） --认识供应链 第九页，共三十六页。 (二) 案例分析 第十页，共三十六页。 案例1 山东东大集团由原来的张店化工厂演化而来。生产环氧丙烷、聚醚等产品。建厂40年来，原材物料运输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说5、6天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得17、18天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回一台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。 运输成本成为经营成本中的老大难问题。 第十一页，共三十六页。 案例1（续） 解决办法： 1，卖车留人，招标减价（18 卖12，26留14，运价由高于市场价2分/吨公里调至低于市场价3分/吨公里），半年节约运费184万元，合计节约354万元； 2，全部社会化，向社会招标、专线拍卖，运价由0.44元降至0.20元/吨公里，全年节约1431万元。 3，抓库存管理，原材2万多种，以及产品进出货提前期由一星期逐步减少到2天，危险品采取直接进车间的方式，占用资金由5228万元减少到1228万元。 4，采购透明化。98年降低采购成本1910万元。 第十二页，共三十六页。 案例1（续） 问题 1，结合案例谈物流成本的特征。（提示：P30) 2，请评述东大集团的物流战略。（提示：从目标，环境适应、措施、实施等方面分析，P23） 第十三页，共三十六页。 案例2面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办? 前言 对产品制定较低价格而对零部件制定较高价格历来都是市场营销人员得心应手的策略,尤其对耐用消费品更适应 巨大的市场空间和巨额的利润引起了配件市场的激烈竞争以后如何应对? 第十四页，共三十六页。 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办? 基本情况 80年代成立的中德合资企业~上海大众汽车有限公司，生产桑塔纳轿车，由于我国对汽车行业采取保护措施，德方放弃销售，改由大众汽车销售公司（国有独资）负责。 85年开始至20世纪末期，大众桑塔纳在国内独占鳌头, 95、96年配件市场达到25亿元。通过维修渠道销售仅12亿元，然而零部件市场李鬼产品占多数，严重影响销售公司的利润和桑塔纳汽车的声誉。 问题归结：顾客服务不到位，被竞争对手钻空子 第十五页，共三十六页。 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办? 大众维修站无义务也无兴趣进入零部件销售市场，针对其他汽车制造企业即将发起的竞争，销售公司在整车销售方面的利润空间越来越小，希望通过进入零部件市场。 上海大众维修站是现成可利用的渠道，在全国有规模的维修中心就有384个，加上在县市的维修站，机构数目不下千个。 第十六页，共三十六页。 案例2 (续) 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么办? 汽车销售公司希望向日本人学习，借鉴他们的经验，可人家保守秘密。咨询公司说有办法解决，而且透露关键在库存控制，可提出咨询授课要收费，标准是每天3万元。 第十七页，共三十六页。 案例2 (续) 问题： 面对混乱的零部件市场大众汽车该怎么