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由行为看素质 日期：2006-7-31 16:56:00 人气：76 随着市场化竞争的不断加剧，企业间的竞争越来越呈现出从产品竞争向人才竞争的状态，企业不惜重金去“挖人”、“抢人”，甚至“挖”走一个团队的现象也并不鲜见。人才竞争使企业感受到了前所未有的压力，也促使其加大了对人才招聘的投入。而对于在人力资源管理环节中承担着“选人”工作的招聘主管来说，随着企业用人需求的不断增加，如何通过有效的面试和相对科学的面谈技巧，对应聘者的行为素质等综合指标形成客观评价，从而寻找到合适的人才，需颇费心思。 “面谈”是招聘时使用得最普遍、也最为重要的一种甄选方式。它提供双向沟通的渠道，一方面让主考官有机会见到应聘者，可以真正“感觉”来者是什么样的人； 另一方面让应聘者深入了解企业及相关工作内容——但必须以适当的操作方法为前 提，否则不仅耗时且成本昂贵。 以传统面谈法招聘，常会选错人，其原因在于无法了解应聘者的真实行为。例如“你认为你的团队领导方式如何？”一题，如果应聘者的回答符合主考官的想法，就能得高分，反之得低分。这种提问最大的缺陷在于，他要求应聘者对一个特质去进行自我评估，而应聘者通常会给出很抽象的答案，让人无法真正判断其“团队领导能力”如何，也无法看出其是否能够真正地展现有效的团队领导行为。因此这种问题是毫无意义的。而“STAR 行为面谈法”则不失为一个直接有效的方法。 “STAR”即 SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果） 四个英文单词的首写字母组合。此法引导招聘及用人部门主管将繁琐的岗位职责像剥洋葱般一层层撕开，把工作的基本原理铺陈出来，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细观察他们在以往工作中的表现，从而系统化地预测其在未来工作中的作为。同样是关于团队领导的问题，“STAR 行为面谈法”以应聘者过去的经验为切入点，也就是请应聘者谈一谈他以前在碰到某种关于团队领导的具体状况时是如何处理的。这类问题的基本假设是：过去的行为是未来行为的良好预测指标；或者以其过去的工作表现来预测其未来的工作成就。这样的面谈方法，经过实践已被证明可以大幅提高面试的有效性。 那么，究竟要如何实施这一工具呢？具体可分为五个步骤：第一步，决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现；第二步，选择评量方法；第三步， 草拟发问范围及刺探问题；第四步，若应聘者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们；第五步，将问题分类，在面谈时逐题发问。 此外，一个良好的“行为面谈法”还应包含下列几个要素：一、针对组织文化或工作核心职能提出关键行为问题；二、主持面谈的主管用相同的问题为所有应聘者进行面试；三、用一致的评分标准为所有的问题评分。举例来说，如果我们想了解应聘者的团队领导能力，设计的面谈问题就应该偏重“行为描述”，要求应聘者具体描述出自己在什么情境下，如何展现出团队领导行为。 再深入下去，“行为面谈法”可以依照下列重点来设计题目： 请告诉我一个过去你成功带领一个团队完成工作任务的经验。 在此方面的具体成就为何? 当时的情况如何？ 当时是用何种方法来达到如此成就? 应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为及其他有关人员的行为。如此一来，主考官便好像在工作地点亲见应聘者工作一样。若应聘者的答案不够具体，考官得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。 在发问有效的行为描述式问题时，必须注意以下三点：一、问题必须询问应聘者的行为或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；二、避免问“为什么”， 改为问“如何”、“怎样”或“什么”；三、问题中含有最大限度的形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等——应聘者的答案亦会较为具体和肯定， 因为他只要回想一个处境及事例，其他的一般情况可以不予考虑。此外，最大限度的处境及事例正好给予考官一个定点，用来比较各应聘者在类似处境中的表现，从而决策谁更适合目前的岗位。 行为描述式问题相对于其他工具，有三大优点。首先，它要求应聘者详细具体地说明过去的经历，因此应聘者很难编造故事，且考官容易通过追问来澄清应聘者回答含糊的地方；其次，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值观或感觉，可供不同的管理者参考，不会丧失其传真度；再者，应聘者过去的行为是他未来表现的推测依据，行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性就越大。 通过“STAR 行为面谈法”发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入， 一步步挖掘出应聘者的潜在信息，为用人决策提供正确和全面的参考，这既是对企业负责，也是对应聘者负责。