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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第八章：战略管理 一、战略管理的重要性 1、什么是战略管理（strategic management）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。包括几乎所有的基本管理职能，即组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。2、战略管理过程（strategic management process）： ①确定组织当前的使命、目标和战略： ②分析环境：组织的环境定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境相吻合的。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化及意识到它对组织可能产生的重要影响，分析环境的步骤才算完成。 ③识别机会（opportunities）和威胁（threats）：同样的环境对不同的组织而言意味着机会或威胁，因为不同的组织的资源和管理能力也不一样。 ④分析组织的资源和能力：管理者应认识到，任何组织在某种程度上都受到它所拥有的资源和能力的限制。考察时应注意的问题有雇员具有哪些技能、组织拥有哪些资源、它的成功是否来自创新、组织的财务状况如何、顾客怎么看待组织及它的产品和服务质量等。特别关注组织是否拥有与众不同的特定资源和能力，即核心能力（core compertencies）。 在强文化下，几乎所有的雇员都能清楚地理解组织的使命是什么，使传递组织的核心能力和优势变得容易；但它改变起来很困难，这将使组织的任何变革受到严惩的障碍；文化在鼓励冒险、寻找创新及奖励绩效的程度方面是不同的。不喜欢冒险的文化，管理者 偏好防卫的、使财务损失最小的战略，只会应对环境的变化，不会预测环境的变化；而高度创新的文化中，管理者更偏好于新技术和新产品的开发；组织文化可以促进和阻碍战略的实施：文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于文化与战略不相适应的公司。⑤识别优势（strengths）和劣势（weaknesse 在强文化下，几乎所有的雇员都能清楚地理解组织的使命是什么，使传递组织的核心能力和优势变得容易；但它改变起来很困难，这将使组织的任何变革受到严惩的障碍； 文化在鼓励冒险、寻找创新及奖励绩效的程度方面是不同的。不喜欢冒险的文化，管理者 偏好防卫的、使财务损失最小的战略，只会应对环境的变化，不会预测环境的变化；而高度创新的文化中，管理者更偏好于新技术和新产品的开发； 组织文化可以促进和阻碍战略的实施：文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于文化与 战略不相适应的公司。 将步骤 3 和步骤 5 结合，构成SWOT 分析 ⑥构造战略：战略需要在公司层面、事业层面、组织层面上分别建立。构造战略需要遵循决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够发挥组织的优势和利用环境机会的战略。成功的管理者将选择那些能使组织具有持久竞争优势的战略。 ⑦实施战略：战略的实施需要雇用不同技能的新雇员，调整现有雇员的岗位或裁减部分老雇员；构造和管理好有效的团队；激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，提高高层管理当局的领导能力。 ⑧评估结果：对战略的有效性进行评估。二、组织战略的类型 企业宝贵的优势公司增长战略（growth strategy）公司稳定战略（stability stragety） 企 业 宝贵的优势 公司增长战略 （growth strategy） 公司稳定战略 （stability stragety） 状 状 况 关键的劣势 公司稳定战略 （stability stragety） 大量的环境机会 公司收缩战略 （retrench strategy） 关键的环境威胁 环境状况 ①稳定性战略：其特征为基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。当一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，他们实行的就是稳定性战略。 ②增长战略：寻求扩大组织的经营规模，如销售收入、雇员人数、市场份额等。 ③紧缩战略：它用于组织处于劣势，这种劣势导致组织绩效下降，它有助于稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。 ④公司业务组合分析-BCG 矩阵（战略管理分析工具） 市场份额 市场份额 预期的 增长率 高 低 高 明星现金牛 低 问号瘦狗 启示：管理者应尽可能从现金牛身上获得现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛事业上获得大量现金，投资于有助于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力；对明星业务的大量投资有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也可能成为现金牛。对于问号业务，管理者最难决策，其中一些业务可以考虑出售，有些业务可能转为明星业务。瘦狗业务应被清算或出售。 2、事业层战略（business-lwvel strategy）：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。小型组织没有实