第3章项目的组织和团队管理.pptVIP

团队的成功在于成员角色的异质性，亦或能力上的互补性，而不一定每个人都是明星。成员的相似性越大，团队效率越低。 第三十一页，共五十三页。 贝尔宾（Belbin R Meredith)的团队角色理论 团队的角色认知： （1）每一个角色都很重要（一个人不可能完美，但团队可以完美； （2）尊重团队的角色差异（合作弥补不足） 三个臭皮匠， 抵得过一个诸 葛亮； 瞎子和瘸子的 故事。 第三十二页，共五十三页。 第三十三页，共五十三页。 第三十四页，共五十三页。 第三十五页，共五十三页。 第三十六页，共五十三页。 者项目团队成员之间人格特征的相似与不同和他们各自的团队角色会影响团队行为的动力和产出。 显然项目经理无法改变团队成员的个性特征，因而分配和平衡他们在团队中的行为角色变得十分重要。 注意团队成员的人格特征与团队角色倾向之间的和谐。 团队角色的分配不是按照1：1的比例分配的，可以有些重叠。 第三十七页，共五十三页。 第三十八页，共五十三页。 第三十九页，共五十三页。 第三章 项目组织与团队管理 项目组织结构及选择 项目经理 项目团队 第一页，共五十三页。 3.1 项目组织结构及选择 项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的临时性组织。 项目组织依附于母体组织，又应具有一定的独立性和自主权，围绕特定项目运作，以保证项目目标的实现。 第二页，共五十三页。 3.1.1职能式项目组织 雇 员 雇 员 雇 员 分部门 分部门 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇员 P 雇 员 雇员 雇员 P 雇员 P 项目协调范围 P P 项目依附于某一职能部门 第三页，共五十三页。 优点 不打乱原有部门结构和隶属关系； 技术专家可以被不同的项目所使用； 同一部门的专业人员在一起易于交流； 可以保持项目的连续性； 专业人员的晋职有保障。 缺点 项目往往难以成为职能部门工作的焦点； 缺乏对客户的关注，与客户沟通困难； 项目人员积极性不高； 职能孤立使跨部门交流沟通比较困难。 适合于小型、简单、历时短的项目 第四页，共五十三页。 3.1.2 项目式项目组织 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 总经理 项目经理 职能部门 项目经理 项目经理 项目协调范围 第五页，共五十三页。 优点： 项目责任明确； 命令单一、决策速度快； 易于沟通； 可充分发挥团队合作优势； 决策及对客户的响应较快； 缺点 资源重复配置； 不利于成员的职业发展； 易与母体组织的规章制度发生冲突。 适于规模大、项目多的公司或特大项目的管理，不适合于规模小的企业。 第六页，共五十三页。 3.1.3 矩阵式组织 职能部门积累专业技术的长期目标与项目解决问题的短期目标之间的平衡。 总经理 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目监管部门（委员会） 项目经理P1 项目经理P2 项目经理P3 项目协调范围 弱矩阵式———强矩阵式 第七页，共五十三页。 项目经理权力 弱 平衡 强 组织类型 弱矩阵式 平衡式 强矩阵式 职能式 项目式 矩阵式 应用：项目需要多个职能部门的资源，但不需要工作人员全职化，特别是多个项目需要共享技术人员时，选择矩阵制是有优势的。 第八页，共五十三页。 优点 具有较大柔性和灵活性； 充分利用人才； 对客户和公司内部响应快捷灵活； 加强了部门之间的横向联系。 缺点 权力冲突； 责任不够明确； 资源争