物业管理客户服务体系存在问题及改革策略.docVIP

物业管理客户服务体系存在问题及改革策略 的管理人员匮乏，尤其是高层管理人员一将难求，保安人员流失一直是困扰他们甚至整个行业的难题。同时，受物管行业整体水平不高及诞生历史短缺乏历史积淀现状的影响，行业内仍然存在“物业管理工作就是扫扫地、看看门”的思想观念，许多企业容易满足现状，结果对人才引进有抵触思想，认为与其花高额报酬聘请人才，花资金采购作业机械设备，不如多请几个低廉能吃苦的劳动力，一样可以把服务做好，所以容易引发企业客户服务体系运作出问题，进而导致服务水准出现偏差，最终企业发展停滞不前，企业发展受阻，再反作用于人力资源管理，引起恶性循环。许多企业不从自身的人力资源与管理技术上下功夫，只会感叹行业起步难、做大难、做强更难，当初的满腔热情在客观的行业现状下变得一筹莫展，牢骚满腹。服务难的问题凸显出人力资源与管理技术上的问题，这也是客户服务体系运行中存在的一大主要问题。 　　 　　三、客户服务体系改革策略 　　 　　客户服务体系改革是一项繁重细致的任务，企业必须根据自身实际情况进行，对体系包含的内容进行局部调整，或者整体修正，量体裁衣，制定出相应的改革策略，一切要以契合管理服务为准则，主要可从以下几个方面入手： 　　 　　1、完善组织结构方式，扩大客户服务中心权限 　　 　　组织结构是企业运作的基础，企业的有序运作离不开科学合理的组织结构，优良的结构将有利于企业工作质量与效率的提高，并杜绝诸多管理漏洞，物管企业亦如此。直线型组织结构有利有弊，物管企业在对客户服务组织结构设置时，应扬长避短，在确定以直线型组织结构为主体架构的同时，可采取矩阵结构为辅助架构，对结构进行局部微调，充分发挥矩阵结构灵活性、适应性强的特性，将组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作，弥补直线型结构带来的信息不畅、管理权限过于集中的缺陷。许多物管企业在实际项目管理中，基本上以客户服务中心即管理处办公室为服务中枢，辐射各专业块的管理，采取矩阵结构后，在客户服务中心设置重要管理职位，如客户经理，对保洁、维修等专业服务进行集中管理，扩大客户服务中心权限。以客户服务维修为例来阐述此种组织结构的优点，在纯直线型企业组织结构中，当业主向客户服务中心办公室提出维修服务需求时，办公室受理后，必然需要向机电部门相关负责人请示后，由机电部门负责人批示后方可进行，给管理无形之中增添了一道繁琐不必要的程序，而通过矩阵结构的设置，客户服务中心不需经过相关负责人通过，可以直接向机电维修人员下达维修命令，以最快速度处理好业主提出的维修要求，显示出灵活的特性。湘银物业公司通过多年实践摸索，正是采取此种混合型组织结构，经过一年多的实施，服务水平得到有效提升，各管理项目的业主满意率平均达98%以上。 　　 　　2、实施客户服务中心改革，订立客户服务基本原则 　　 　　随着客户服务组织结构的变革，客户服务的枢纽点——客户服务中心也需相应变革，主要体现在人员变化上，物管企业可以从管理职责、服务称谓、服务原则三点入手。在管理职责上，经过组织结构调整，扩大了客户服务中心管理权限，那么，就需要企业对扩大后的管理权限以管理职责的形式予以明确，并将管理职责落实在服务中心的某个岗位之中，而这个岗位就需要设置相应的管理人员，履行起管理职责，以此达到人员变革的要求，客户服务中心可确立一个领导性的管理人员，如客户经理，在项目经理的直接领导下，全权负责处理客户服务事宜。服务称谓是许多企业忽略的一个细节，企业对管理员的称谓可谓五花八门，有称 　　 　　“房管员”这种计划经济时代产物的，有称呼为“物业管理员”的，还有称之“事务管理员”的，这类称呼有一个共性，就是没有充分结合物业管理做为服务行业的特性，遗留了“管理”痕迹，而客户对企业的服务评判多数是直观而感性，当管理员屡次出现在他们口中时，他们的潜意识会烙上管理印记，认为物业管理就是管理，将不利于物管企业工作的开展，所以，物管企业应该重视这一细节，从业主的立场、服务的角度出发，大胆改革服务人员称谓，物业管理人员可以变革为人情味更浓的“客户助理”、保安人员可以称为“安全服务员”等，所有的称谓，力求打上服务烙印，给客户留下听觉上的美妙冲击。服务原则是规范客服人员工作、提升效率与质量的一项重要制度，企业应依据自身实力及订立的服务目标，力求将其做细致、做科学，湘银物业公司目前制定并执行了七大客户服务原则，分别为“113”管理处权限范围内处理时效原则、“137”管理处权限范围外处理时效原则、“821”的投诉分配原则、优先原则、“日清周结月分析”的工作原则、首问原则、回访原则，并制定了“五清楚一报告”的制度，明晰了客户助理的权限，深化了客户助理工作标准，经过运作后，客户投诉、维修等服务质量与效率提升明显。物管企业可以结合自身实际情况，从服务原则上考虑改革。