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（2）能力需求计划的编制过程 已下达和未下达的生产订单 能力需求计划 工艺路线 工作中心 第二百八十七页，共四百一十九页。 （2）能力需求计划的编制过程（续） 收集数据 编制工序计划 编制工作中心负荷报告 分析结果并反馈调整 第二百八十八页，共四百一十九页。 收集数据 生产订单 得到订货量和交货日期 工艺路线文件 获得工序次序、工作中心号、准备时间和加工时间 工作中心文件 获得工作中心的排队时间和传送时间 第二百八十九页，共四百一十九页。 编制工序计划 计算每道工序、每个工作中心的负荷 负荷=生产数量×单个零件每道工序的定额工时＋准备时间 确定每个工作中心每天可用的标准工时数 每天可用标准工时=每天计划工时数×该工作中心利用率×该工作中心效率 以倒序排产的方法编制工序计划，确定各工序开工日期及完工日期 第二百九十页，共四百一十九页。 编制工作中心负荷报告（图） 按时区将计划在工作中心上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最终得到为满足生产计划所需的总负荷工时 确定工作中心能力=MIN（劳动能力，设备能力） 确定能力负荷差异=能力－负荷 确定能力利用率=总负荷/能力×100% 第二百九十一页，共四百一十九页。 工作中心负荷图 可用能力 180 时区 200 150 100 50 0 已下达订单 计划订单 第二百九十二页，共四百一十九页。 分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应该解决的问题，如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题。如果负荷不足，则作业费用增大。 必须分析存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有物料需求计划的问题，也有工作中心和工艺路线方面的问题。需要对每个工作中心都要进行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便正确的解决问题。 在消除了相关因素的影响之后，能力与负荷仍不能平衡，则需要调整能力或负荷 调整能力的措施 调整负荷的措施 第二百九十三页，共四百一十九页。 （3）能力需求计划的分类 无限能力计划 无限能力计划是在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷大于能力时，应对超负荷的工作中心进行负荷调整。 有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级低的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力调整。 第二百九十四页，共四百一十九页。 （2）销售与运作规划的评估与调整 评估 生产规划的制定需要关注资源的可用性 首先提供资源清单，它是面对产品族的，指出每单位的产品族对关键资源的需求，或者每单位产品族需要的电能和废料处理能力 然后根据资源清单将销售与运作规划转变为资源计划，确定是否有足够的资源可用，同时还要考虑能力的利用率和能源消耗水平等问题。 调整 如果资源计划表明存在资源的短缺，那么在批准销售与运作规划之前，必须解决这一问题，或者增加资源，或者调整销售与运作规划。但是不管如何调整，必须使得销售与运作规划满足经营规划的目标。 第二百五十五页，共四百一十九页。 （3）销售与运作规划报告的内容 销售与运作规划报告一般由三部分构成： 销售规划 计划需求和实际订货信息：提供早期的报警机制 按承诺的发货日期列出的客户订单信息 生产规划（能力分配的基础） 计划生产率和实际生产率 二者的比较 库存计划或未交付订单计划 库存计划表明过去的库存情况以及未来预期的库存增加或减少 计划库存量=现有库存量＋生产规划量－销售规划量 未交付订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单＋销售规划量－生产规划量 第二百五十六页，共四百一十九页。 5、主生产计划 主生产计划要确定每一具体的最终项目在每一具体时间段内的生产数量。 在面向库存生产的环境下，最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。 在面向订单生产的环境下 如果产品是标准设计或专项设计，最终项目就是最终产品 如果产品是模型类物料，最终项目就是基本组件和通用件 具体的时间段通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是日。 主生产计划不是对最终项目的需求预测，而是对最终项目的供应描述。 第二百五十七页，共四百一十九页。 （1）编制主生产计划的目的 按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划 使生产和市场需求相匹配 避免信息的不一致 及时对多变的市场和不准确的预测作出反应 避免企业承诺本不能满足的客户需求 使财务计划的编制更加容易 第二百五十八页，共四百一十九页。 （2）编制主生产计划的策略 基本原则：根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡的安排生产实