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岗位评价中岗位分类法的应用 岗位分类法也称为岗位归类法或岗位归级法。它是在岗位分析基础上，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位任职者需具备的任职条件等，对企业全部岗位进行类别和层级的划分，即事先确定岗位类别和等级标准，然后根据岗位工作职责与确定的岗位类别和等级标准进行配比归类的一种岗位评价方法。 这种方法的核心思想是：给每一类岗位确定一个价值范围，对同一类岗位按照要素进行 评价和排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。一、岗位分类法的实施步骤 进行岗位分析 岗位分析是岗位评价的基础，在采用岗位分类法对岗位进行评价前，企业需要由专业人员组成岗位分析与评价小组，收集岗位工作资料、信息和相关数据，进行岗位分析并完成岗位说明书的撰写或修订工作，为岗位分类法的实施做好准备。 进行岗位分类 按照企业生产经营活动中各岗位的工作范围、职能特点或功能特征，将全部岗位分为若 干大类，比如管理类、市场营销类、技术研发类、专业支持类以及运营保障类等。在划分大类的基础上，进一步根据岗位工作的性质和特征将岗位细分为若干子类，子类的划分没有明 确的规定，完全按照企业的实际需要，一般情况下可以分为5-6 个子类，最后，根据每一子类岗位工作的显著特征，将岗位再次细分为若干小类。 建立岗位等级结构和等级标准 在运用岗位分类法开展岗位评价时，最重要的工作是建立岗位等级结构和等级标准，形成一个岗位等级体系。岗位等级体系的建立包括以下内容。 岗位等级数量。岗位等级数量与企业的组织规模、组织结构、岗位功能、工作性质等密切相关，具体的数量没有特别的限制或要求，不同的企业应根据实际需要选择设定， 岗位等级数量只要便于岗位评价工作的实施，能有有效区分岗位价值即可。 岗位等级标准。岗位等级标准是区分工作重要性，进行岗位评价的核心内容。对每一个等级的定义和描述都要依据企业选定的要素进行，形成岗位等级标准。这些要素用来评价每一岗位的重要程度和相对价值，要素包括工作的复杂程度、工作数量要求、工作经验或工作年限、所需知识和技能等。下表是某企业销售类岗位的等级结构和标准。 某企业销售类岗位的等级结构和标准 见习销售代表 等级 1 销售代表 2 高级销售代表 3 销售经理 4 岗位名称岗位 岗位名称 岗位 岗位等级描述 销售总监 5 协助销售代表完成销售订单，包括客户拜访、签约、交货、汇款和 售后服务等工作；在销售代表指导的情况下，完成客户关系维护与业务洽谈等工作 担任见习销售代表岗位满一年，可以独立开展某一地域内的销售业务，向高级销售代表定期汇报业务进展 担任销售代表岗位满三年，可以独立负责某区域内的销售业务，向销售经理定期汇报业务进展 担任高级销售代表满两年，负责管理某区域的整体销售业务工作， 定期向销售总监汇报业务进展 担任销售经理满五年，负责全国范围内产品销售和市场拓展工作， 在公司主管副总裁的领导下制定公司销售策略、产品价格体系等，确保年度销售目标的实现 在岗位等级结构和等级标准确定后，将岗位说明书与岗位等级标准一一进行比较，将被评价岗位置于相应的级别，通过测评和微调，最终评定出企业不同类别的岗位价值，形成等级结构。 二、岗位分类法的优缺点 岗位分类法的优点 岗位分类法适用于大型组织对大量岗位进行评价。 岗位分类法适用于岗位性质大致类似，可进行明确分类的岗位。 岗位分类法易理解，操作简单，所需时间、人员和成本都较小。 岗位分类法灵活性较强，在发生岗位调整或新增设岗位时可以迅速将岗位进行归 类。 岗位分类法由于事先设定了岗位等级结构和标准，基本可以明确反映出企业的组 织结构和管理关系现状。 岗位分类法的缺点 岗位等级数量和等级标准的划分和描述有难度，特别是对于要素的选择至关重 要，要素选择不合理，岗位等级数量和标准的划分和描述将不准确，最终影响岗位评价的合理性和准确性。 岗位分类法对岗位相对价值的评级缺少明确的量化关系，只能将岗位归入某一类 别和等级，在对接薪酬体系，确定岗位职等职级时比较困难。 岗位分类法不适用于小型企业和业务经常发生变化的企业，也不适用于岗位工作 友情提示上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。