补：质量管理的代表人物.pptVIP

PDCA循环的第1步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等； 第2步是着手实施这个计划； 第六十二页，共一百一十七页。 第3步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇； 第4步是采取措施，从而达到预期目标。 完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。 第六十三页，共一百一十七页。 按照上述十四点进行戴明式变革后的公司，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异。 戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。 当初在日本讲演时，顶多只有十点。 此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。 例如，其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。 第七点原本为“监督”(supervision)，经过好几年推敲以后，他觉得“领导”(leadership)更为恰当，因而修改了相应内容。 第六十四页，共一百一十七页。 1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。 自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。 美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。 在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。 第六十五页，共一百一十七页。 1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。 根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。 当然,他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。 第六十六页，共一百一十七页。 从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”： 一是缺乏长远目标， 二是重视短期利润， 三是实施绩效考核， 四是管理层流动频繁， 五是依赖数字经营公司， 六是过高的医疗成本， 七是过高的法律成本。 管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。 第六十七页，共一百一十七页。 纵观“十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。 可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。 有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。 但我们也要看到，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。 第六十八页，共一百一十七页。 戴明的红珠实验 实验器材： ①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色； ②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)； ③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。 实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。 通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。 第六十九页，共一百一十七页。 戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。 操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20即可。 工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。 经过四轮实验，无论如何都会捞取到红珠，最少是5颗； 同时，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。 所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。 第七十页，共一百一十七页。 接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。 首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均