核心人才规划建议.pptVIP

作为服务支持中心，工作包括以下五个方面 工作交流中心 提供各部门核心人才间的交流平台 提供核心人才外部交流的机会并组织开展交流活动 培训中心 核心人才流动中心 组织开展下属各部门之间的核心人才轮岗、交流，促进沟通 建立核心人才流动考核档案，推动人员优化配置 核心人才培训需求分析 组织对各类核心人才的培训工作 培训考核、能力提升方面的管理工作 信息中心 汇集各分公司信息，进行有效反馈 将集团人力资源政策、意图通过核心人才的领会和贯彻，有效传达到下属单位 招聘中心 建立核心人才数据库 集团内进行核心人才引进的调剂工作 2 1 3 4 5 第二十九页，共五十三页。 作为战略指导中心，需要重点做好三方面工作 人才环境监测 建立与核心人才的沟通渠道，定期进行考察和满意度调查 定期组织交流，对好的做法、经验进行推广，监督与管理相结合，奖励与惩罚相结合 人才工作指导 培养人力资源中心专业人才，提高部门专业指导水平 规范部门职责和工作流程 规范岗位职责和权责分配 人才政策把关 建立各单位相关人力资源管理政策制定的上报制度 各单位人力资源管理政策的制定要符合集团的指导思想和各单位的实际，重视调研 第三十页，共五十三页。 其次，对核心岗位进行工作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人才的管理基础 岗位直接上级说明岗位的上级领导，并指明了汇报的对象 岗位直接下级说明岗位的下级领导，并指明了监督、指导和考核的对象 工作目的说明岗位努力完成工作所要达到的目标 工作职责是该岗位开展工作的具体内容，也是部门职责在该岗位的分解 第三十一页，共五十三页。 其次，对核心岗位进行工作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人才的管理基础（续一） 工作权限是该岗位开展工作的前提条件，也是部门授权在该岗位的分解 工作关系是该岗位与上中下级的沟通关系，表明该岗位在本部门系统中所处的位置 第三十二页，共五十三页。 其次，对核心岗位进行工作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人才的管理基础（续二） 任职资格能完成该岗位各项工作的最低要求，是进行核心人才招聘过程中需要参考的关键内容 第三十三页，共五十三页。 最后，为了进一步奠定核心人才的人力资源管理基础，还需制定相应的核心人才规划 第三十四页，共五十三页。 核心人才管理提升措施（二）——建立和完善用人环境，改善集团工作氛围，提高核心人才的归属感 核心人才环境建设 塑造胜利印机特色的企业文化 建立集团总部与核心人才定期沟通机制 提升措施 第三十五页，共五十三页。 针对胜利印机集团的员工状态和集团氛围，新华信建议集团的企业文化应具有以下内涵 胜利印机集团企业文化内容 包括胜利印机的核心人才队伍、普通员工队伍等层面。 在提取以往经验的基础上，在汲取过去教训的基础上，建立政令畅通、令行禁止、授权明确、分级负责、有序运作的管理秩序。 营造一种比责任心、比事业心、比贡献、比进步的，和讲团结、讲正气、讲学习的良好管理和工作氛围。 建设队伍 建立秩序 营造气氛 培育精神 建议包括以下关键点： 责任、凝聚、务实、诚信、人本、协作 由集团人力资源中心和各分公司的人力资源职能部门开展具体工作 第三十六页，共五十三页。 新华信初步建议：胜利印机集团的企业文化建设的具体程序可以分三步走 企业文化建设的程序与方法 第一步：文化体系的构建提炼 要点：挖掘历史、筛选梳理、提炼升华、文字结晶 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与 第二步：文化影响的推广传播 要点：完整表达、广泛宣讲、深刻理解、培养熏陶 宣传手册、传播渠道、师资培养、学习培训 第三步：文化资源的消费利用 要点：树榜样、入人心、成习惯、变物质、新文化 由集团人力资源中心和各分公司的人力资源职能部门开展具体工作 第三十七页，共五十三页。 企业文化建设的两个典型案例 张瑞敏谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 任正非谈“华为基本法” 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业