绩效考核与薪酬体系设计方案.pptVIP

* 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 超级明星 规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 表现尚可者 考虑发展 中坚力量 进入下一个发展机会 失败者 淘汰出局 表现尚可者 保留原位 低 中 高 高 中 低 能力潜力 业绩 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15％ 中坚力量 25-30％ 表现尚可者25-40％ 业绩不佳者15-25％ 失败者 5-10％ 第二十八页，共五十页。 * 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 第二十九页，共五十页。 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 第三十页，共五十页。 * 一般人员季度考核流程 被考核人 同级人员 直接上级 人力资源部 审批人 评分 评定等级 评定等级 汇总 得分汇总 审批结果 汇总 反馈下属 审批 评价结果 第三十一页，共五十页。 * 考核步骤 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 考核期末：各考核人给被考核者评分 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 部门主管综合评定下属的等级 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 第三十二页，共五十页。 * 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键 第三十三页，共五十页。 * 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况） 要点： 及时沟通，及时调整 计划性 第三十四页，共五十页。 * 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 知识 态度 外部障碍 技能 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 第三十五页，共五十页。 某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案 第一页，共五十页。 * 绩效管理的目的 经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 第二页，共五十页。 * 设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开 第三页，共五十页。 * 考核总体维度 考核维度 业绩考核 能力考核 能力素质 专业知识技能 关键业绩指标KPI 工作目标设定GS 态度考核 第四页，共五十页。 * 业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核 分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用 根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级 第五页，共五十页。 * 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 工作目标设定 共同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由